近年来，“如何增长”成为中国乃至全球企业界最关注的议题之一。为什么增长问题，对于企业和企业家而言如此重要？
首先，从本质上看，我认为增长是绝大部分企业问题的原点。在为企业家这个群体做咨询顾问的15年中，我所看到的顶级企业家们，全部具有以问题为导向的思维方式。他们需要解决的问题，其实大部分都可以回归最核心的两个字：增长。企业家为什么要做规划？核心目标指向增长。为什么要做组织重组？诸多情况亦是为了增长。为什么要进行数字化转型？转型期望更是增长。强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森说：“增长就像纯净的氧气，是解决一切企业问题的入口。”其次，大家今天如此热衷于谈增长，跟这两年的宏观经济发展态势，以及市场增长的大环境有关。从可见的长期来看，全球范围内经济增长趋于放缓。低增长时代的到来，再加上2020年新冠疫情所带来的全球性经济衰退，使得企业如何在混沌中保持增长变得扑朔迷离。现代营销学之父菲利普·科特勒早年在麻省理工学院攻读经济学博士，师从美国历史上第一位诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森，科特勒建立的市场营销原理和系统亦是以经济学作为基石。与理论经济学不同的是，科特勒的市场营销学想揭示出经济学供应和需求两者背后的真正动力——决定需求曲线背后的变量究竟有哪些，这些变量是如何促进市场的增长的。科特勒在88岁之后重回经济学领域，开始研究经济学和市场营销学之间的关系，让市场营销为增长落地铺路，他私下说这是他晚年最大的使命。在他的影响之下，我认为看待增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量。我在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。在构成企业增长区的四大要素中，前两大驱动要素开始放缓甚至呈负向，几乎所有企业的增长重心和注意力都得从外部“经济增长红利”转到企业内部的“企业增长能力”。企业的内生增长能力，已成为平庸公司和伟大企业的分水岭和断层线，它能推导出浪潮过后谁在裸泳。在当下充满迷雾和变数的市场大环境下，企业究竟如何才能发掘内生增长能力，建立起内部稳定可持续的增长金字塔？如何在不确定时代，结构化地判断出下一个“增长风口”？对于个人来说，如何培养自己从不确定性中寻求某种确定性判断的能力？正如哲学家海德格尔所言，“语言是存在者的家”。对一个问题的定义，尤其重要。当我们把视野放到增长，尤其放到企业内生增长的维度，对于定义什么是真正的增长，区分“好增长”和“坏增长”就变得尤为重要。这个问题的思考方式，我是从一本讲战略的经典图书《好战略，坏战略》中学到的。这本书的作者、著名的战略大师理查德·鲁梅尔特每到一个企业调研，会先问CEO和其他高管：“你的公司有战略吗？”90%以上的高管会毫不犹豫地回答：“有！我们公司怎么可能没有战略呢？”然后理查德·鲁梅尔特会追问道：“那贵公司的战略是好战略还是坏战略呢？”这个问题让CEO和高管们开始冒冷汗：“是啊，我们的文件、口号、标语等，是好战略吗？甚至是战略吗？”所以，鲁梅尔特说，每位企业家都不否认自己有战略，但是他们的战略不一定是好的战略。沿用鲁梅尔特的思考方式，很多企业家可能都不否认自己对增长有一定的见解，但未必是指向好的增长。比如企业规模变得越来越大，是不是增长？进入越来越多的产业，是不是增长？2020年初，两家超级巨型企业给我们上了一课——一家是海航，另一家是方正。两家公司均通过多元化兼并扩张实现了规模化增长，但是规模背后的利润率并未同步上升，在资金链断裂后无力回天。所以，过去中国企业单纯以规模看增长的方式，有失偏颇。在2020年新冠疫情持续暴发期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。的确，在这次疫情之下，我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长，比如创业三年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃成为新国货美妆黑马，2020年11月19日晚其母公司“逸仙电商”正式挂牌美国纽交所，市值达到122亿美元；而另一些传统美妆品牌却因疫情之下零售渠道关闭的冲击，公司估值跌去七成。之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“风险对冲”和“未来的布局”。在《大棋局》一书中，布热津斯基分析了欧洲、俄国、中亚和东亚四个关键区域未来可能对美国利益的影响、政治形势变化的可能性，以及美国政府面对该变化的应有动态对策。在布热津斯基看来，棋局就好比是外在变量和内部能力博弈中的政策演化路径，每一颗棋子的落位，背后都有“棋谱”，都有演化的轨迹和应对的方案。借用布热津斯基的思考维度，增长设计的境界可否如同“大棋局”一般，让企业家和业务决策人知晓整体业务如何布局，棋子如何落位——围绕具体业务的变化，如何形成不同的增长态势，最终让增长落地，从而让他们能够看到全局与变化、本质与关键演化节点呢？答案就是我想进一步提出的“增长结构”，试图找出博弈中趋向必然的那个要素组合。比如我们经常提到战略，战略规划中诸多因素的组合仅仅代表了企业家或者决策者的想法，但这些想法并非指向一种必然性。而经济学中研究的博弈论不同，博弈论当中最经典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了两个共犯，分开审问，给出条件：如果他们都不坦白，则无罪释放；同时坦白，就各判五年监禁；如果仅一人坦白，没坦白的人判十年监禁，坦白的人不判。结果两个犯人都偏向于坦白。但当重复博弈时，结果就会发生变化，犯人可能在多次博弈中吸取教训，转而偏向合作，两人都不坦白。博弈论的英文是game theory，讨论的是游戏赛局，而中文翻译对应的则是在棋局中该怎么来对弈，它与所谓战略规划不同，因为它趋向的是不确定中的确定，趋向必然解。而趋向必然解的，是结构。于是我首先对“增长结构”下一个定义。所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法，是很多企业家面临的难题，也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题，我在试图探索这个问题。2020年我多次拜访小米集团，与小米的联合创始人兼首席战略官王川进行交流。小米是一家现象级的公司，10年时间，小米从新兴公司发展到跻身《财富》世界500强。进入这样一个全球样本级的榜单，腾讯用时14年，阿里用时18年，京东用时18年，华为用时23年，小米则用了不到9年的时间，成了中国互联网以及科技企业中上榜最快的企业。与王川的交流，除了对商业模式、品牌与组织的探讨外，我们其实都提及小米在重要战略时刻的“取势”，也即雷军早年提出的“增长风口”。但是如何判断风口，是不是也可以结构化，其内在是否也具备某种意义的必然性呢？我之后一直在琢磨这个问题。通过图1，我们可以看企业的机会点在哪儿，以及解释何谓风口。图1 增长的外部机会判别矩阵（图片来源于《增长结构》内文）我认为，市场机会=基础设施迁移的机会+客户迁移的机会，后两个维度决定了市场机会的大小与市场增长战略的布局重心。当客户迁移和基础设施迁移都比较大，这个机会就叫作增长风口。比如谷歌、百度对于传统信息检索的替代，阿里巴巴对原有商业模式的更新，UC浏览器吃下的是从PC（个人计算机）转向智能手机的窗口红利。而当基础设施迁移比较大，但并没有大量的消费者去迁移，这个机会叫作增长浪口。它可以带来商业机会，但是机会只建立在部分目标人群上。比如陌陌抓住年轻一代的交友机会，但客户迁移性远低于微信。当客户迁移比较大，基础设施迁移比较小，就是品牌机会。比如元气森林、钟薛高等企业的成功就是抓住了品牌机会，即科技底层设施的改变不大，但是每五年一代人的代际变化、价值观的变化、生活形态的变化造成的消费者迁移，会给新品牌巨大机会。最后一个象限（钱包轨迹）中客户迁移比较小，基础设施迁移也比较小，这个象限中的企业实则是在抢同一客户的需求，企业重点关注的是竞争。所以企业增长可以在不同象限下布局，形成组合，但重要的是，企业需知晓每一个象限下牵引增长的关键点是迥然不同的。系统、理论只有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这也是明茨伯格所言的管理的“手艺”。《增长结构》提出的“增长结构”由七大子结构组成，我试图用内在逻辑去牵引这七大子结构，解释清楚我开篇提出的问题：到底哪些因素驱动企业的增长？这七大子结构一起构成了一个完整的“增长结构”图谱，而上一本书提出的“增长五线”仅为增长结构的一部分。第一个子结构是“业务结构”，其本质上是看哪些业务有效组合支撑住公司的增长。我所提出的“增长五线”，就是在寻求增长过程中对业务结构组合的梳理和重塑，帮助企业形成一张可视化、可动态的地图，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线。然而所有的业务增长必须落子于客户，这是区分于“良性增长”和“恶性增长”的金线，所以第二个子结构是“客户结构”，它由客户需求、客户组合以及客户资产构成，可以看得出整个客户结构都是指向增长的可能性和有效性。但是毕竟商业中不可避免的主题是竞争，在同一市场上不同的竞争者都在抢占客户，残酷性可想而知，所以第三个子结构——“竞争结构”浮现，它以迈克尔·波特的五力模型为核心，我提出公司卓越的竞争战略应该以“反五力”为切口，化解五种力量对公司盈利能力的剥削；同时，在竞争驱动增长的视角下，好的竞争结构应该形成巴菲特所言的“护城河”，于是我以晨星公司的护城河模型（包括无形资产、低生产成本、网络优势和高转换成本）为基础，并将其做减法，减到极致，得出核心点即“高转换成本”，再将其按照程序型转换成本、财务型转型成本和关系型转换成本展开，这些要素之间的组合可以帮助公司有效建立壁垒与护城河。而当我们按照大多数企业的实际情况接着追问：当公司构建不出壁垒时，在竞争中如何存活——那就必然指向“差异化”。关于差异化诸多专家切入研究，但是我将其合并成一个高度简化的公式——差异化=资源上的差异化+模式上的差异化+认知上的差异化，这就将战略、商业模式、营销一体贯穿，并可以让企业识别不同情境下差异化的落位；在竞争的过程中，必然有一些公司在差异化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向领导者，那么如何让这种以弱胜强的局面得以实现呢？棋局至此就推演到了“不对称结构”，即通过有效手段，把对手的优势有效转化为弱势，从而一剑封喉，一战而胜。但是，商业竞争虽然类似于战争，却不必处处皆为战场，毕竟把市场做大、把利润做足才是企业增长的核心，有时候将对手变成伙伴，是更有效的增长策略，这正如博弈论的本质是要指向有效合作，所以当我们把竞争再推一步，就会进入“竞合”的棋局之中，形成企业增长的“合作结构”，我将其分为四种——联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟。下棋的最终目的，是为了获得胜利，而增长的最终目的，是要指向价值——价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。因此我在六大子结构之外，又构建“价值结构”，它分为三大层次，分别是客户价值、财务价值和公司价值，客户价值是其他两个价值的基座。这七大理性子结构形成一个相互影响的大结构，即我所提出的“增长结构”。
「ToB行业头条」经授权发布。本文来自微信公众号：砺石商业评论，作者：王赛，原文标题：《在不确定时代，企业如何实现确定性增长？》
