连接一切是腾讯的使命，但与零售的连接却不太稳定。一切需要改变，动作得更快。

撰文 | 蓝洞商业（ID:value_creation）翟文婷

林璟骅还在开会。

这位腾讯公司副总裁，平均每月110个会，至少30%跟智慧零售相关。他分管腾讯集团战略发展、腾讯广告和智慧零售。

结束会议，接受「蓝洞商业」采访，林璟骅说，腾讯要做的智慧零售是CEO工程。此前，腾讯公司没有谁跟如此多的品牌商CEO深度交流。现在，这是他的工作常态。

腾讯还派出专人常驻零售企业，负责答疑解惑，协调腾讯集团各个产品线资源。如此VIP级别的项目，目前有几十个，2019年这个数字会继续扩大。此外，还将发展一批轻度合作的零售商，预计规模在几百家，企业会得到定期培训、指导以及集体经验分享。

大手笔投入，对应的是意外成绩。

2019微信公开课PRO现场，微信官方公布的一组数据显示：在零售范围内，小程序在过去一年已累计服务2亿人，相当于一年内开出了1500家虚拟超市。

这份成绩单背后，是他们花了一年时间，将腾讯在C端的能力提炼成包括微信支付、小程序等在内的七个工具套餐，在对应帮助企业精准抵达用户、补充增量、经营会员、沉淀数字资产等环节，总结出一套方法论。

与大量零售企业直接发生交集，在腾讯高层看来也有点不可思议。“要对接成千上万的零售企业，以前觉得好麻烦，没有谁敢这么规划，想都没想过，觉得难于登天。”林璟骅说这话时，收起脸上的笑意，表情突然严肃起来。

连接一切是腾讯的使命，但与零售的连接却不太稳定。甚至一年前，他们还处于搜索信号的状态。一切需要改变，动作也得更快。

2018年9月底，腾讯集团组织架构调整，智慧零售战略合作部很自然被划归到云与智慧产业事业群CSIG。而就在刚刚过去的2018年12月，腾讯总办决定把智慧零售战略合作部和腾讯云涉及零售的行业四部进行合并。

零售已经成为腾讯连接产业互联网，跑得最快的一个领域。

CEO工程

2018年3月，马化腾在两会答记者问时，首次对外披露腾讯已经成立智慧零售战略合作部。“调动和主导各个BG、事业部的资源，打造一套为智慧零售和商业地产等整套的数字解决方案。”

可以把它理解为，这是腾讯连接零售的中枢神经。

这个部门成立的背景与2017年Q4密集投资线下零售有关。林璟骅回忆道，“投完之后，真的不知道具体能帮什么。”他们找微信团队给商家讲扫码购方案，给小程序的开发文档，但商家需要更系统和精细化的运营。

2018年春节前，腾讯高层讨论组建一支智慧零售的团队。没有具体的目标，起码服务好已经投资的公司，不要事后补课。这个团队的使命是，贴身理解零售生意的每个环节如何运转，反身站在品牌企业的角度推动腾讯各个产品线配合。

“我是腾讯的万金油，哪边痛就抹哪边。”林璟骅笑言。

智慧零售战略合作部要对接腾讯内部六七个部门，最初的核心任务就是协调。他们甚至没法准确告诉企业，什么可以做，什么不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年时间下来，已经总结出方法论。

找到头部公司，而不是铺天盖地撒网，这点最关键。服饰、美妆、超市、奢侈品和商场等行业的领跑公司，最先被他们选作样本。依据是，头部公司有影响力和资源，也有更大动力重视品牌和会员建设。

此外这是一项CEO工程，最终决策者必须亲自过问，调动资源，才有可能顺利推进。

首批共计几十个企业与腾讯深度合作。项目经理、运营负责人进驻公司，帮忙对接支付、小程序、公众号、企业微信、广告部门等业务资源。这些驻场人员工作细致到，与企业共同调研用户需求，公号图文信息如何推送等问题。

比如，沃尔玛针对全国400多家门店的员工进行了专业的数字化培训，以帮助他们完成“扫码购”等购物流程。扫码购最初上线，很多人用不习惯，引导专员要辅助解决自助打包商品、核对交易信息等突发情况。腾讯和沃尔玛后续推出30多次的产品版本迭代。如今沃尔玛扫码购用户已经达到2000万。

优衣库在去年11月，推出的“掌上旗舰店”也是在高层主导下完成的。这也是优衣库迎合数字跟互联网时代“有明计划”的其中一部分。

掌上旗舰店的效用是，用户可以从优衣库官网、官方APP、微信小程序和线下扫码购进入。这意味着，打通了微信公众号公号粉丝、线下自有流量、商业流量和腾讯社交流量等渠道。

对腾讯而言，也只有CEO工程才能把B端企业的真实需求，产品化或模块化，基础工具被打磨得更好用。

2019年底，双方磨合跑过整年4个季度的企业可以顺利完成交接，腾讯将把人力撤出。届时企业有了专属的智慧零售战略合作部门，并且准确掌握一整套运作方式。

零售的电话线

1月份的腾讯CSIG年会，林璟骅在内部分享了腾讯对智慧零售的思考。这也是他第一次系统性还原腾讯的这块重要战略业务。

核心要义是：腾讯不会自己做零售，而是提炼各种工具和解决方案帮助零售商，以微信能力为主；目的是，解决品牌商缺乏自有流量池的问题，帮助他们建立自己的.com，打通线上线下，沉淀自有数字资产；衡量这块业务业绩的唯一指标是，是否为品牌商提供增量，这也是腾讯的核心任务。

一位接近他的腾讯内部人士说，放在半年前，可能Davis（林璟骅）都没法梳理得这么清楚。

2014年腾讯战略入股京东，用马化腾的话说，“把电商业务卖给京东之后，基本上不碰电商领域，完全靠投资。”以示扶持合作伙伴的决心。此后又投资唯品会，甚至在2018年初频繁入股永辉、家乐福、步步高等线下商超。

即便如此，很长一段时间腾讯并没有想清楚怎么做，那些提早抢位“九宫格”的合作伙伴，也没有让人眼前一亮的产品形态跑出来。

反而是拼多多机智地利用微信社交拼团，不声不响地蚕食电商平台的领地，巨头浑身不适，又没有有效狙击之策。

“腾讯跟京东、唯品会都磨合了很久，但电商平台最根本的想法还是想引流腾讯的用户。这也是没有新产品形态出来的原因。”一位电商从业者告诉「蓝洞商业」。

但腾讯始终有一个零售梦。

2018年3月深圳IT领袖峰会现场，马化腾回应腾讯密集重金入股线下零售企业时说，“微信用户能够和线下越来越多的服务发生连接，这是我最大的目的。”连接背后带来的商业结果是：支付伴生的金融服务、云服务以及广告。

他尤其点到，在腾讯社交体系里，效果广告的方案最佳。这决定了腾讯未来能否成为以广告收入为主的平台。“这非常重要，也是为什么我们看重这个机会。”

林璟骅谈到腾讯在智慧零售的商业诉求，也如是说道，当企业有拉新需求可以在朋友圈投放广告，或者发现老客户长久不来，发一个召回的文案，这是很好的补充。否则（腾讯）做零售和电商广告也不知道从何下手。

但这不影响腾讯在零售行业扮演“电话线”的角色。他解释，“我们做的是基础连接，商场不会担心因为电话服务是电信、联通提供的，断掉后就没生意可做。”

自建根据地

零售行业留给腾讯施展影响力的空间有多大？

一个数字有必要了解下。2017年，国内百强连锁线上规模在实体零售企业总销售占比仅为10.3%。互联网人口红利消失，线上线下一体化不能再停留于口号或纸面，需要破解的方法。

腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪曾提出，这一轮零售改革的核心驱动力是从以货为中心转向以人为中心。“腾讯最擅长的是跟用户的连接和互动，能够把这样的思想、经验和方法，贯穿到企业，帮助他们跟用户对话。”

让用户和品牌商直接产生关联，这是腾讯在零售领域所提的“去中心化”的根本含义。通俗点解释，就是帮助品牌商建立自己的.com。比如http://nike.com，优衣库.com或沃尔玛.com……这个自有根据地，不存在线上线下之分，而是互为连接。

在这个过程中，腾讯扮演的就是工具角色。驻场工作人员负责采集企业需求，腾讯内部给出对应的解决方案。

最后提炼出7个能力，组成一个类工具套餐：微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯广告营销服务、腾讯云、企业微信和泛娱乐IP。直接的效果反应就是，在小程序开店，通过企业微信沟通用户，扫码购，有效投放社交广告等等。

比如，企业微信在其中很重要的作用是，盘活实体门店导购的力量。不完全统计，服饰箱包零售线下对导购群体依赖严重，一个店里店长加导购的标配是4个人，这个群体有800万人。

鼓励导购加用户的企业微信，不像私人微信压力难么大，这样他们不必守着门店被动等待，而是能够跟潜在消费者及时互动，给他们推送可能感兴趣的新品。当然前提是找到合适的互动节奏，而不是无所顾忌的骚扰。

绫致智慧零售负责人刘东岳分享过他们WeMall的经验。“导购+小程序”的社交电商模式，他们把390万粉丝进行有效的交易转化。比如导购在朋友圈分享明星单品、经典穿搭、促销资讯等内容，如果看到的用户感兴趣，再通过小程序购买。

一组数据可以感受下他们的效果。WeMall销售渠道75%来自朋友圈，而且20%是在闭店之间（晚10点到早10点）发生的交易，19%的销售来自跨城市购买。

而最终产生的销售业绩能准备计入相应导购的名下。据说，绫致旗下门店的导购可以最高实现30%的业绩提升。

这一切都可以理解为数字化过程。当沉淀越来越多数字资产，比如用户画像、偏好、消费行为等，这对于品牌商反向改造供应链更为有利。因为他们掌握的是线上线下打通之后的数据，而不是相互割裂的。

但零售讲究的是群聚效应，不管是线上还是线下，当形成一个产业集群的时候，效果才会最大化。这也是门店扎堆的最主要原因。独木难成林。

在CSIG年会内部分享时，林璟骅也指出，腾讯智慧零售的核心任务是帮助企业真正建立起私有流量池。比如，如何更好地沉淀小程序用户。

如果说，他们对自我设置最核心的KPI就是，企业使用7个工具之后，产生更多增量。这是也是唯一指标。

但腾讯生态产生的流量基本不可能产生“洪峰”，而是“薄薄的，细水长流。”这对企业的诱惑力是否足够大？

据说，一个国内超过三千家门店的服饰连锁品牌，2018年中开始与腾讯合作，在双方组建一支联合团队的情况下，腾讯渠道产生的单月销售额占比达到5%，而且主要依赖导购的力量。

如果放在全行业，腾讯期望覆盖比较好的几百家企业，最初两个季度的增量能做到1%-3%，一年时间达到3%-5%。他们的态度是，不求爆发式增长，自然累积的流量，不会随季节大幅波动。经年累月之后，逐步爬升。当占比达到9%左右，也自然可以抵抗现有经营的难题，进入自然调优状态。

连接之惑

步步高CEO王填在谈到零售企业内部机制时说，“过去的零售商，线上电商是一个团队，线下门店又是一个团队，完全独立，现在要线上线下融合起来做，这才是正确的方向。”

也就是说，采用腾讯的零售解决方案，企业得有能力建立一个全新的零售团队。所以，这被认为是CEO工程，必须得到最高权力者的支持。

对品牌商最基本的要求是，要投入产品技术开发团队（当然也可以请外援），开发小程序商城等产品；运营专员，他们需要把内容做成适合公号、服务号甚至导购等不同渠道适用的内容。还需要导购管理督导，负责分享经验引导导购做出一些行为改变。

即便是与腾讯深度合作的企业，也并非手到擒来。

“需要相当长时间的点滴积累。”田江雪说。比如，对每个新关注用户的引导，每次推文时的图文运营，背后可能是长达半年甚至一年的精耕细作。

此外，腾讯给予的只是通用连接手法，不是绝对标准化的操作，很难简单复制到每个企业。什么情况下最容易与用户发生连接，产生流量，什么场景的推送最有效，这些需要企业建立自己的对话体系。

比如，即便企业微信帮助导购建立起跟用户的连接，但这件事情远没有设想的简单。

导购充当的是沟通桥梁，聊天的时机、话术、内容，更多依赖天赋。在美妆行业，导购是影响门店业绩最重要的因素之一，聊得好提升绩效的10%-30%。但很少有人把它沉淀为专业的知识和能力，也比较难做到标准化。

另外，线上碎片化沟通，占用了导购大量的时间，怎么评估导购的绩效？田江雪听到过一些抱怨声，导购提供了很多咨询，最后用户却跑到线上下单，业绩不属于他。“这种小事情对于数字化能不能执行下去，非常重要。”

据说，沃尔玛对考核已经做出相应的调整，把导购的努力也算作绩效的一部分。

对于腾讯平台而言，更多零售商采用相应的解决方案，对其自身的连接效率和基础设施稳定性要求也更高。

刚刚过去的2018年底，是品牌商销售旺季，如果他们进行团购或促销互动，小程序偶尔就会出现崩溃。林璟骅在内部指出，提高企业交易体验的稳定性，与帮助企业自建流量，都是腾讯智慧零售当下的核心任务。

但也被他视作一个重要机会。“这样一个挑战转成腾讯云PaaS跟零售云SaaS产品结合的一个方向，我们能够给更多企业带来本质的技术支持。

以下为「蓝洞商业」对话林璟骅精要：

蓝洞商业：腾讯为什么觉得品牌商的自有根据地特别重要？

林璟骅：如果你跟任何一个品牌聊过，他们都有特别强烈地渴望自主性，否则品牌的作用是什么？如果我的品牌成为某个平台的附属，灵魂就不见了。

腾讯公司副总裁林璟骅

蓝洞商业：线下开店大家喜欢扎堆，可以形成商圈氛围，这在线上应该也是同样的道理。自主性强，有可能流量就会减弱。

林璟骅：我们正在解决流量的问题。比如，导购与客人之间互加企业微信，在不骚扰用户的情况下，有规律可循地互动。按照我们触达的设计方式，流量来源很多，是薄薄的，是细水长流的，不是波峰式的，要一层一层地使用。

蓝洞商业：目前情况，这种薄薄的流量对企业的实际影响如何？

林璟骅：有个跟我们合作的快时尚品牌，主要通过小程序和公号触达用户，公号粉丝有2000万，就是通过服务号发布爆品、产品首发等推送。销量占比有一成多。他们很兴奋，因为没怎么用力，就达到这样的效果。

蓝洞商业：腾讯做零售，外界会怀疑没有这方面的基因，毕竟不同垂直行业需要解决的问题也不一样。

林璟骅：只有演化没有基因论，人也是演化过来的，什么事情都可以尝试构筑。具体操作来看，我们也没有铺天盖地推动，只选择了服饰、美妆、超市、奢侈品和购物商场等几个行业的头部公司。这是一个CEO工程，要跟CEO愿景达成一致，才能顺利推进。从一个区甚至一个店或者其中一个品牌开始合作。

做完之后也会有沉淀，不同的品牌业态，遇到什么困难可以分享。现在深度合作的大部分项目都没有结束，还在迭代。

蓝洞商业：腾讯专人驻场CEO工程会不会成为常态？

林璟骅：两个企业 2019年底也许就可以交接了。那时，企业已经有了专属的智慧零售战略合作部门，已经知道运作的方式是什么，跟商品部门跑过12个月，知道4个季度的运营节奏等等。我们接着就会再服务之后的品牌商。

蓝洞商业：基于微信生态做生意，与在其他电商平台有什么不同？

林璟骅：差别来源于不是在交易的平台上面竞争，我们做的是电话线。在商场开门店，不会担心电话是中国电信和联通的，认为断线了就没得做生意。这也是我们做零售不断地表态的原因。

蓝洞商业：智慧零售战略合作部在腾讯生态起到协调作用，过去一年的内部沟通机制是怎样的？

林璟骅：我是腾讯的万金油，哪边痛就抹哪边。开始我们也不可能告诉别人什么事情可以做、什么事情不能做，先把大家都拉到一起。入驻企业的团队了解他们有什么诉求，再提供相应的解决方案。

慢慢，零售在CSIG变成行业解决方案的先行者了。如果今天换一个命题，制造业产业互联网怎么做，我的选择还是一样的。先去富士康找郭台铭先生，派人进去待6个月，再回来讲能否提供什么样的解决方案。

蓝洞商业：2018年初，腾讯对外宣布投资了很多线下零售商，尤其是商超。但腾讯的占比并不高，小比例占股不会影响你们战略想法的推行吗？

林璟骅：我们一直相信，应该由创始团队主导经营，这个企业才会有长期的生命力。所以介于5%到20%之间的投资比例是习惯，上限是20%。更低没有意思了，更高的话团队会有警觉。其实投多、投少，事情本质没有改变，能够拿出来的武器和提供的支持是一样的。