企服行业头条（微信：wwwqifu）9月30日报道
不到一年，腾讯市值便蒸发1.5万亿港元，无数媒体都在唱衰腾讯，似乎所有人都觉得，游戏等To C业务成绩的大幅下滑，会让曾经的巨头就此一蹶不振。不过，就在今天（9月30日）腾讯宣布启动新一轮整体战略升级。
官方消息称，腾讯将新成立的云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。同时将社交平台、内容产业和技术进行深度融合。
本次变革可以说是腾讯20年来最大的几次变革之一，而纵观腾讯的发展历史上，这并非无经验可寻。
据企服行业头条（微信ID：wwwqifu）了解，腾讯在过去20年发展史上，有过两次标志性的组织架构调整。正是这种自我进化驱动着腾讯公司步步前行。因此，我们不禁思索，腾讯在经历了今天的To B变革后，能否一转今年的颓势，再度大步向前！
【2005年BU化】
2005年以前，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。
当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
早于1999年就加盟腾讯的腾讯众创空间创业营导师吴宵光就回忆，当时的腾讯已完成了多元化布局，有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等。CEO分身乏力，没有精力再管理每一个业务，协调成本也上升，有时还会出现产品部门和研发部门相互不买账的情况。
因此，基于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化（Business Unit 业务系统），即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，把研发、产品都纳入，由事业部的EVP来负责整个业务，相当每个业务都添了个有力的CEO。
到2009年，腾讯基本上在除了电商、搜索以外的每个领域都当了老大。大家都说，要创业就面临三件事：“生、死、腾讯”。
（图说：腾讯第一次组织架构调整示意图，来源：网络）
【2012年BG化】
2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上，传统部门开始着急。企鹅已长成风风火火的少年，十八般武艺样样精通。腾讯内部各部门开始各种各样的PK。
2012年以前，QQ散落在三个部门。QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS业务三个板块各自为政，内部协调成了一个大问题。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。
马化腾曾提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”
为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group事业群）化。
调整后，腾讯从原来的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立成立了WXG。
时任腾讯 CTO 张志东称，这种生产方式具有边界简明的优点，以部门/产品组为单位，一个产品部门就能自主立项，快速试验，当遇到大的技术难题时，再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。
（图说：腾讯第二次组织架构调整示意图，来源：网络）
【2018年新的进化】
进入ABC（AI、Bigdata、Cloud）时代，腾讯在 AI、大数据、云计算等方面的新技术新应用纷纷落地。在继续引领中国互联网走向的同时，腾讯也开始酝酿新一轮的架构调整。
早在去年12月的员工大会上，马化腾有过架构调整的表态，“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
而张志东也曾表示，“（对于结构性的矛盾），期待公司的核心管理团队痛定思痛，有大的变革决心。”
今年8月，马化腾在接受人民日报采访时就坦言：中国的互联网行业升级迭代加速，腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧。“我们每天都如履薄冰，始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击，始终担心用户会抛弃我们。”
他多次在内部的公开信和接受媒体采访时强调：“拥抱变革，迎接未来”。
如果说，腾讯上一次（2012年）组织架构调整，形成一系列更专注的事业群，是为了发挥’小公司’的精神，快速响应用户需求。这一次，腾讯或是在原来的基础上，整合“大公司”优势，将各股力量拧成一股绳，这也更契合To B业务和腾讯的战略深化。
本以为腾讯的2018就将在温水中度过，可随着To B业务的进一步升温和腾讯To C业务红利增长的滞缓，腾讯终于还是在9月30日，迎来了这次重大变革。
马化腾表示：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。它是一次非常重要的战略升级，互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。
作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”
【变革不易，主动进化】
马化腾曾经说过，只靠创始人的热情，企业的生命是值的怀疑的，所以腾讯一直在考虑组织架构上的创新，保持架构上的新鲜血液。对于腾讯来说，无论是早期的职能式组织架构，还是后期的业务系统制或事业群制组织架构，都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变。
腾讯的崛起固然有其优势。然而，既要走得快还要走得远，则需要强大的内驱力，确切地说，需要一种进化力。
回顾腾讯2005和2012年的两次标志性的组织架构调整，正是这种自我进化驱动着腾讯公司步步前行。
如今腾讯迎来了新的一轮进化，这将无疑是摆在20岁的腾讯回顾腾讯一道重要的命题。
改革真正成行，需要克服万难。以2012年上一轮组织架构变革为例，早在2010年腾讯已意识到问题。2011年初，微信上线，抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。直到2012年5月，腾讯才正式宣布组织架构的调整，而2014年3月才正式成立微信事业群（WXG）。
但无论如何，这种坚持一定是值得的。
以下为近期企服行业头条（微信ID：wwwqifu）针对腾讯的相关报道，点击即可查看：
点赞(2)
你可能喜欢
说点什么
全部评论
