热闹的环境会掩藏问题，冷静的氛围会暴露问题，这个道理被近三年的SaaS市场发展呈现得淋漓尽致。

自2022年底，随着资本对于SaaS的关注与扶持退潮，企业们对于数字化建设也变得谨慎，导致大量的推动SaaS的外界辅助力消失，让中国SaaS市场发展遇冷的同时，暴露出相关SaaS厂商在现有体量下“自驱力”不足的问题。

更为关键的是，这次相较于三四年前的寒潮还不一样，外来资金的撤离注定不是市场周期问题。这也意味着“自驱力”将决定一家SaaS企业能否继续发展，甚至是生存。

于是，在意识到这样的状况发生后，一些曾经有多么欢迎资本扶持的SaaS企业，现在对于资本退潮就变得有多么痛恨。然而，不可否认这次的寒冬确实是对中国SaaS发展造成了负面影响，但不能只将发展遇阻全归于外因。企业自身战略战术上的不恰当，同样也需要深刻反思。

那么，之前中国SaaS发展过程中究竟存在哪些战略、战术上的失误呢？在当下环境，中国SaaS应该做哪些调整才能走出“烂泥地”？中国SaaS应该走什么样的道路才是正确呢？

01

蒙眼奔跑做「增长」

就是死路

过去外界报道中常常提到，国内大多数的SaaS企业做的都不是ToB，而是To VC。这确实是真的。因为很长一段时间内国内SaaS企业都将VC看重的增长放在第一指标。

就过往来看，国内SaaS产业的起初发展本身就与资本有着不可划分的关系。例如2013年前后，资本关注SaaS的原因，就是他们发现在大洋彼岸SaaS产业展现了巨大商业价值，salesforce、workday等知名SaaS企业让其投资赚得盆满钵满。

此时考虑到中国为全球第二大经济体，并且近些年互联网的广泛普及会快速带动全面IT重视度的提升，于是投资中国SaaS也就成为资本的重要选项。加上在国内各类IT产业的飞速发展、增长效果可人，资本潜意识地认为中国SaaS同样会“万丈高楼平地起”，因此在投资选择上，增长成为他们关注的重点。

当创业者们意识到资本关注SaaS、关注SaaS规模增长后，为了获取发展助力，因此也开始蜂拥至SaaS赛道，并把增长定为了战略发展第一指标。

两三年之后，国内SaaS市场进入资本寒冬，这其实并不是说资本对于中国SaaS发展失去了信心，而是按照投资规律来看，他们需要“让子弹飞一会”，用一段冷静期来筛选出相对优秀的SaaS厂商做第二阶段的重点扶持。

彼时没过多久，有关市场数字经济的全民意识崛起，为国内SaaS行业发展描绘了一幅宏伟蓝图，加上冷静期已有两年，诸多SaaS领域的头部厂商局势都已明显，资本也顺势开启了第二批投资热潮，并依旧沿用“增长”为投资的核心指标。

于是意识到投资市场逻辑没有改变后，诸多国内SaaS厂商也更为坚定地将“增长”视为发展核心，甚至不惜任何代价去做。

销售易创始人史彦泽也说到：“一些SaaS企业看着有资本托底，于是为了增长，进行了过度营销、过度承诺，严重忽略续约率、利润率、自由现金流、人效等等指标，采用的战术则是不关注成本，一门心思地期待通过消耗战，比谁有钱烧得够久的方式，获取该赛道最终的胜利果实。”

因此，曾经圈内有一个共识的说法叫：80%的ToB软件公司都有增长焦虑。在史彦泽看来这背后隐藏着其实是这次寒冬来临之前，众多SaaS过于追求盲目“增长”的缩影。

然而这种普遍重视短利，忽视长期发展的做法并不正确，正如现在寒冬又一次替代了热潮，曾经过于关注增长的SaaS，并没有将这片市场彻底做大，还让当下众多企业对于产品应用效果产生质疑，促使现在SaaS市场的供需失衡、狼多肉少，使整个SaaS行业都出现了营养不良的情况，阻碍中国SaaS行业发展步伐。

不仅如此，史彦泽还表示：“现在绝大多数的SaaS都站在了钢丝之上，处于寒冬之中，此时再走盲眼‘增长’这条歪路的SaaS企业会消失，同样缺少‘自我造血能力’迟迟无法前行的SaaS企业也会消失。”

于是曾经以帮助客户企业实现“降本增效”为发展口号的SaaS厂商们，如今开始考虑如何让自己完成“降本增效”，从而获得“淘汰赛”的晋级资格。这看上去是何其讽刺。

02

回归SaaS公司的本质

「生意」

在发展环境产生巨变的SaaS行业，自我后悔以及同行间争雄斗狠并不能让厂商走得长远，而及时顺应新环境，做出符合当下市场环境的新战略发展方式才可以穿越寒冬。

至于如何做战略方面的调整，在「ToB行业头条」看来，以往SaaS公司追求增长并不完全是错误选择，毕竟作为一个发展初期的行业，不增长就意味着市场有限。但问题是追求增长不能盲目。

例如，曾经大家看待SaaS的长期亏损，会将其认成是这个行业早期发展的必经之路。甚至随手都能拿出Salesforce为了做增长，花费17年才盈亏平衡；ServiceNow为了做增长也花费15年做到盈亏平衡的典型案例做佐证。

但如果仔细分析这些被拿来举证的案例，这句话就变得没那么完全正确。因为无论是Salesforce、还是ServiceNow等SaaS行业的成功标杆，他们看上去好像都用了十余年时间才做到盈亏平衡，但事实上他们想做到这个目标，都可以将时间大大提前。

其中原因，销售易创始人史彦泽认为：“像Salesforce早早完成了正向的自由现金流，在很多年前只要停止进一步业务拓展及研发，就可以实现净利润为正。而在这期间，这些头部SaaS公司同样也经历资本寒冬、市场轻视与质疑，但当他们拿出自由现金流为正的数据，立刻会让专业的投资机构与市场信服。”

史彦泽讲到，正向的自由现金流象征一家SaaS公司充分的“自我造血”能力，可以随时扔掉“拐棍”进行独立的持续性正向发展。这一点是国内大多数SaaS做不到的成绩。所以虽然同样是做增长，国内SaaS公司应该追求的是“让公司可规模可复制地健康增长”。

而要做到这一点，当下做SaaS应该从自己能力以内的擅长点出发，不求最快拓展业务规模，但求拓展的业务每一个都尽量消化成为自己发展的储蓄力量，才能保证自身的正向发展。

销售易目前正是如此，从去年开始销售易就进行了BU化的组织变革，以熟悉擅长的行业服务为划分，让营、销、服、咨询等业务环节聚集在单个BU单元，以提供具备行业化深度，带有行业Know-how积累的服务。

至于哪些积累不足，行业理解能力不透彻，还需要极其长久投入的行业服务暂时性搁置，以免力量分散导致处处都做，处处却做不好的情况发生。

不仅如此，作为已经转向“面向中大型企业服务”为主的销售易，虽然没有放弃中小企业服务市场，但却实施了选择优质客户服务的方式。这同样是为了让整体的服务能力聚焦，保证服务的高质量同时，也让自己发展变得高质量。

包括在渠道生态方面，史彦泽也透露到目前销售易在重新规划自己的渠道生态建设。他表示，在当下资本寒冬，需要SaaS企业依靠自驱力发展的情况下，渠道生态之前的补贴措施等都会做出直接调整，届时会根据当下环境，秉承开放共赢的理念，形成各方都有利可得的新状态。

因此，回想近期爆料销售易做出组织优化、业务优化等消息，这并非什么负面。相反对于一家SaaS企业在大环境产生巨变环境下，高效且极具发展潜力的调整方式，值得细细品味其中的深意。

的确，在当下如果SaaS公司为了短利，进行过度营销、过度承诺去拿下了一些服务不了成熟客户，这样看似是开拓了更多的客户群体，但难以将自己服务能力之外的客户留住，最后就是狗熊掰玉米，不仅费力不讨好，还容易将自己拖死。

相反SaaS公司要一步一个脚印的做业务服务，练就基本功，别做那些现在能力与精力之外的事情，甚至如果现在整个业务盘过大，进行合理的业务与组织调整，短暂放弃一些根基不深业务，也是明智选择。

即便，这可能会导致市面上流传出一些所谓“组织调整、业务优化”的负面信息，但也不要为此而困扰，毕竟市场信奉成果论，良好的业绩表现会让一个SaaS公司最后打碎所有的质疑。

而且做SaaS虽然本质是提供一种服务形式，但做SaaS公司本质则是做服务类的生意，既然是生意，就不能以长期做亏本生意做前提，否则这根本不算是一门好生意，可以痛痛快快地放弃。

03

穿越寒冬的做法

真正地「以客户为中心」

什么才是中国SaaS正确的发展道路？答案其实很早就被摆在了明面上，它就是：以客户为中心，客户成功进而自身获得成功。

很多SaaS公司很早也意识到了这一点，努力地以客户为中心，尽全力满足客户需求，制定相应的产品与功能服务，但效果却并不让自己满意。而造成这种误差的原因其实在于“客户成功”的并没有明确标准。

「ToB行业头条」了解到，目前很多SaaS公司在复盘总结客户企业服务失败中常常提到：客户企业采购前，无法列举出需求清单；采购完之后，不仅不断提出新需求，同时客户通常也没有配套建立效率衡量指标，对量化结果也没有过多关注。

因此很多SaaS公司确实围绕着客户企业做全方位投入，不断地投入研发与建设力量，誓要完成“客户成功”，可结果依旧是客户对软件的提效价值无法衡量，也并不真正看重。

为此，业内都曾质疑“以客户为中心，做到客户成功”过于唯心论，甚至像一个理想主义的口号。

史彦泽认为真正的“以客户为中心，做到客户成功”是以价值为导向的服务，目的是让客户通过应用产品获得相关专业服务，从而为客户创造出可见且需要的价值。

这包括要将服务与业务问题对接，提供解决方案，并通过流程梳理、培训等方式确保客户满意度和黏性。史彦泽表示：“只有如此，SaaS企业才能实现健康可持续的规模增长，并完成降低人效成本的目标，让自己走向成功。”

目前销售易就是通过这样的建设路径，实现了一定程度上的以价值为导向的服务，并获得了诸多国际、国内500强企业的合作，像施耐德电气、华大基因、海康威视、中化集团以及联想集团等都给予了充分认可与信赖。

同时也是因为考量到销售易“客户为中心”的服务能力，一些国内出海企业以及在华跨国企业也开始选择销售易，并推动销售易走向海外市场的进程。

史彦泽讲道：“销售易的出海有一半是因为客户的需求，因为近些年公司开始收获越来越多国际化公司的合作，他们的业务范畴不只局限于国内，而是辐射至全球，因此在客户需求的推动下销售易早年就开始打造产品的国际化能力，前些年也做了出海尝试，比如在东南亚、欧洲建立数据中心，符合GDPR合规等。目前在东南亚市场的发展与收益都不错，当下正计划完成进一步市场拓展。”

据了解，能获得这个成绩，一方面源于销售易自身方面，如本地化团队部署，及时响应客户需求；再比如产品在多语言、多时区、多地域等方面的国际化能力，符合当地文化习惯，也因此获得当地众多的支持与认可。另一方面则是销售易连续7年进入Gartner SFA魔力象限，这个成绩在海外市场备受认可，带动了海外企业接触、了解销售的意愿。

以此为例再看，一些SaaS企业在“以客户为中心，做到客户成功”上之所以找不到发力靶点，本质是因为他们多是以产品为导向，在客户自身对业务需求没有全方位了解下，对解决需求没有明确的解决方案下，单纯提供产品很难完成针对性解决。

这也就是行业内著名的锤子与钉子理论：单纯产品相当于锤子，明确的需求相当于钉子，只有锤子，而无法找到钉子，敲下去的每一下不仅是无用功，还有可能对原本的业务造成伤害。

近来行业内有人说到：谁没有在2023年打过一场硬仗，就不算真正经历过SaaS行业发展的艺术。

事实上未来一到两年，中国SaaS都可能要打硬仗。

这种“硬”体现在：产品要硬、服务要硬、渠道生态要硬，给予客户直接的价值要硬以及自身发展的战略要硬。因为或许只有如此，中国SaaS才能闯过这次非凡的寒冬。