来源 / ToB行业头条 （ID：wwwqifu）
作者 / 不二
国内很多有关SaaS的研究文章里，都会提到这样几个常见现象：SaaS公司亏损严重，全靠融资续命；SaaS公司人效低，营收还没有人力成本高；SaaS公司产品难用，续费率低于50%；SaaS公司竞争激烈，被合并或者宣布停服......
这说明SaaS软件除了比传统软件部署更快，性价比更高，国内SaaS公司的经营中存在的问题，同样也成为大众去认知这个行业的一种深刻印象。从本质来说，SaaS公司也是“企业”，而企业经营的核心是“创造客户价值”，经营的根本目的是”盈利”。而现在，很多SaaS公司亏损的现状与“企业”要求盈利的本质赫然相反，整个行业集体出现了三高现状：高估值、高成本、高亏损。这中间哪里出了问题呢？对此，「ToB行业头条」一开始认为是SaaS模式的问题，但在接触到一些SaaS公司后，才发现，“人效低、经营亏损”并不是SaaS的原罪，有些优秀的SaaS公司是可以在真正创造客户价值的同时实现企业盈利的，而这类公司有着诸多共同特点标签，即：产品口碑好，品牌低调，重视客户成功、对资本扶持有所慎重思考等。那么，这些公司的负责人是怎么做好公司的经营管理的呢？他的做法对其它SaaS公司有什么借鉴？为此，「ToB行业头条」采访了数字供应链SaaS服务商深圳铱云科技CEO冯颉，通过他的经营视角来看看SaaS公司的B面。
第一个5年，没有对手
选择赛道，是每一位创始人在创业开始之前，需要想清楚的问题，而他们可选择的市场，无非也就三个：现有市场、细分市场、新兴市场。但是，如果有个赛道从前没有在这些市场上出现过呢？这也意味着对创业机会成败的回报和挑战的难度骤然升级。是放弃还是前进，考验的是创始人的创业眼光和战略思维。而铱云科技冯颉的创业决定是：选择一个新兴市场稳步前进。这个决定并不是年轻气盛的莽撞，反而是一种在岁月沉淀后的清醒。2011年，随着移动互联网的兴起，很多创业者看到了潮水涌动的方向，于是纷纷投身于SaaS浪潮。如CRM领域知名的销售易、纷享销客等企业，都成立于同一时期。时任金蝶集团旗下独立SaaS公司的CEO冯颉，也置身于SaaS兴起的热浪中，作为中国软件行业的老兵，他兴奋但却并不能着急加入，因为他在做一个更难的决定：往哪个方向走？一般而言，做自己最熟悉的管理软件方向，肯定能发挥最大优势，但是，任职金蝶多年的时间里，他见证着中国软件的变化与更迭，对企业软件有着更深层次的思考。首先，现有的ERP等领域属于红海市场，竞争很激烈，不见得是一个好选择。他的判断是，宁做小池子里的一条大鱼，也不做大池子里的一条小鱼。避开红海中更多聪明野蛮的创业者，不与之初期争锋。其次，当时市场上的软件，更多的还是聚焦于企业内部管理，而针对企业间协同的软件，市场上几乎一片空白，且随着智能手机的普及，未来企业间的上下游协作将会更加便利，届时物流、资金流、信息流三流合一的协同或许是一个更大的市场，新兴市场魅力更大。
在想清楚这一点后，他果断做出选择，2013年，在离开金蝶后，中国第一家聚焦于企业间上下游订单协同的 B2B SaaS 公司铱云科技正式成立。相对于当时大家普遍关注的管理软件，铱云科技的起步，并没有在市场掀起巨幅浪花，彼时，伴随互联网浪潮从消费互联网进入产业互联网，资本将目光从C端转向B端，SaaS企服由此迎来资本红利，大量SaaS公司一夜涌现，高歌猛进。 不过由于资本习惯在C端浪起撒大网的投资逻辑没有变，让各个管理软件赛道挤满了创业者，引起了一出在当下看来不算良性的发展潮，以至于两年的关注热点一过，过于依赖资本帮助的一些SaaS企业面临了经营问题，并逐渐形成了有人韬光养晦、有人遗憾流局的种种局面。而铱云由于选择新兴的订单驱动的企业间业务协同赛道，虽然在资本的青睐下，先后获得险峰资本、华创资本、深创投，创新工场等5轮融资，成为云供应链领域融资额最多的公司，也获得了22大行业600万用户的认可，但却成功避开了在红海里厮杀。因此，他们保持了细分赛道第一的位置，且在第一个5年，没有碰上非常强劲的对手。揣摩铱云科技的发展经历，不难发现新兴市场是一个需要沉下心，沉住气的赛道。早期不仅屏蔽喧闹，坚持做“难而正确”的事情，即便一朝获得资本关注，也需要稳扎稳打的经历一个漫长的培育期，只有这样才有为日后要出现的万丈高楼留下一个“安全”地基。而这也意味着，创业者一旦选择与新兴赛道伍，就需要放弃浮躁的喧闹。铱云科技就是如此。在赛道选择面前，to 爆火赛道还是to 新兴赛道，是摆在创业者面前的第一道难题，也是铱云和其他选错赛道公司的第一道分水岭。
产品边界，是局限也是护城河
“从创业的第一天起，铱云就很清晰自己的方向：要做企业间订单协作为驱动的数字供应链服务。因为企业和企业之间最核心的生意关系必须要有B2B订单交易产生。”冯颉说到，而铱云也确实选择从部门级的企业B2B订货商城应用（铱云易订货）开始切入。2016年左右，中国餐饮茶饮等连锁企业正处于高速发展时期，餐企在门店扩张的过程中，各地门店向总部每日的货品订购、订单协同问题凸显，因为订单一旦出现乱子，终端门店的生意就会受到影响。此时，铱云易订货凭借简单易用的优势，被三津汤包、蜀大侠、茶百道、三米粥铺等餐企所关注，并通过一番详细的沟通之后，成为他们共同选择。不仅如此，当时也有一批工贸企业，商贸企业以同样的理由选择了铱云。这些企业都开始从企业内部的管理延伸到了对上下游采销渠道的订单业务管理。值得一提的是，当时做后端供应链的需求还未像今天这样强烈，众多企服商家把目标聚焦到餐饮行业门店C端的数字化升级，比如人们到店后从呼叫服务员变成了小程序点餐系统，收银系统、巡店系统、外卖系统等，也是餐企前端SaaS大放光彩的时代。而铱云则专注聚焦在偏后场的B2B环节累积客户资源。从整个中国软件业的发展来看，一个赛道的崛起主要是由市场需求势能决定的，创业者不要过高估计是自己的能力所为。早期国家对财务软件的强令要求和对国内软件品牌的支持，催生了用友金蝶这类公司的崛起并集体在2001年成功上市。而同时期创业的OA、CRM、ERP公司则面临着被并购整合的命运。2016年以钉钉为代表的办公协作软件的兴起让多年不温不火的一众OA公司重新迎来了市场繁荣期。这说明，不同的赛道，花期也不同，当某个赛道还稍显沉寂时，不要着急，因为只是时机还未到而已，作为企业一把手，需要有敏锐的洞察力并耐得住寂寞。从产品层面来看，中国互联网产业发起于C端，然后在C端足够繁荣后进入B端，这样的业务链环，注定了B2C的SaaS软件容易被侵扰，且离C越近越容易被在C端形成规模的互联网平台巨头介入，所以B2B的生意，必定比B2C的更晚迎来爆发期，但是也更难被侵扰，因为不同行业的全渠道供应链生意模型都在不断变化，行业壁垒并不低，对产品创新会提出挑战。冯颉向「ToB行业头条」介绍到，餐饮行业有这样一个现象：餐饮连锁企业的阵亡率较高，经常是百分之八九十的企业阵亡淘汰，而行业的客户死掉一批，为它服务的SaaS公司也会死掉一批。是的，这个行业就是这么残忍，所以创业者要知道产品的核心价值以及产品边界在哪，不能自己把自己的路封死了。就这样，当客户C端需求旺盛，同行产品似乎更优异时，铱云选择不盲从。用冯颉的话说，“如果产品有健康的盈利模型，能够陪伴客户全生命周期的成长，那么就应该坚持做这些更持久的、更长远的、更有意义的事情。”是的，好生意并不需要一开始就是个大雪球，反而往往开始时只是一个坚硬的小雪球，然后在某一个高坡借势往下一滚，最终变成越滚越大的大雪球。而且刚开始一定要把小雪球的内核搭建得很坚硬，如果只是很随意的搭了一个看起来很大的雪球，那么它往下一推，雪球肯定就散了。在to 热点需求VS to 核心需求上，耐心打造自己的核心竞争力不跟风，是铱云科技和其它企业的第二条分岔口。
丢掉资本依赖，自己独立行走
表面上，铱云因为清晰的产品边界没有往繁荣的市场走给自己带来一定局限，但是终端市场也没有让铱云等待太久。2018年，铱云发现随着餐饮连锁、冻品食材的先锋客户逐渐发展至规模型品牌主，B2B业务协同已经不能完全满足他们的需求，他们希望能够有一套更深的延展到多层级多渠道的 B2B2B商业系统，可以和上游的供应商、采购商处理业务往来，可以打通ERP，可以将多组织、跨层级的业务数据进行链接，餐饮行业对数字供应链的需求逐渐旺盛。然而问题是，这个浮现的需求对于SaaS公司的业务拓展，业绩拓新是一个好机会，但就当时的资本市场时势而言，来的似乎并不妥当。因为在2018年下半年，SaaS迎来了短暂的资本寒冬，这对于当时诸多初创SaaS公司而言，在这个自身关注度下滑严重的时期，让资本对自己发展有信心，从而送出一定助力的可能性在持续走低。因此铱云在当时的融资中，也是备受考验。一位也是知名创业者的投资人对冯颉说：目前很多SaaS公司都有健康盈利的问题，因为你们现在烧钱的生意模式不足以支撑公司盈利，如果继续按照融资-发展的路数走，你们只能是亏损性增长，即融资越多亏损越多，你们没有认真考虑过公司经营的本质和底层代码是什么？这句话给到冯颉很深的震动，也提醒自己重新思考铱云的业务模式与盈利模型。是无视行业的变化待融资再有所动作，还是进行产品创新走向第二增长曲线，冯颉又一次面临“进”与“守”的抉择。是的，冯颉明白，尽管铱云之后的融资之路可能并不顺畅，但是借助1年前新融资的资金存量。铱云决定将大部分费用投入到新一代铱云数字供应链平台的开发之中，并严控经营成本。基于全新技术架构下的“铱云2.0数字供应链平台”项目研发于2018年下半年正式启动。因为铱云清晰地看到餐饮食材企业上下游深度协同与纵向扩张上的迫切诉求，向上实现供应商协同，向下做全渠道业务管控，打通供应链上下游的业务衔接，通过对效能的提升及集权的控制，达成企业的变革目的，依托数字化平台，重构核心竞争力，实现业务经营的变革升级。同时，由于主动丢掉对外部融资可能性的依赖幻想，更需要加速组织自负盈亏，而新产品的孵化需要研发资源，2019年铱云通过组织升级与业务升级进行大刀阔斧的“降本增效”行动。众所周知，SaaS公司不挣钱的原因之一是人效低。而人效低其实是过度运用了资金投入所导致，在创业早期任何一家公司的人效并不低，因为人少，所以大家高效做事。而资本带动组织规模超预期投入后，组织官僚和低效的营销结构弊端就显露出来。铱云也面临相同的问题。第一个五年的高增长背后也是高亏损。通过组织升级，铱云从最初20多万的人效，调整至现在4倍的人效增长。核心是从盈利目标倒推产销服的人员结构编制配比。提升人效的原因之二在于技术创新。软件公司最大的成本其实在产研，和常见的SaaS管理软件不同，铱云是一个商业软件公司，在一个平台技术架构上搭建了铱云2.0供应链系统后，可以拆分出适配大中小三种类型的客户产品，统一多端代码。如此一来，任何一个功能的迭代都能实现三款产品同步升级，研发效率大大提升，对人员的依赖大幅减少。所以研发人员多、产研投入大、产品战略方向不明导致的成本低效，也是SaaS公司面临的核心挑战之一。铱云用一套代码整合数字供应链上下游的产品架构，通过产品设计打造多款围绕供应链上下游客户应用的产品战略，即实现了研发成本的有效控制，也为产品矩阵带来的营销矩阵变革提供了新的武器支撑。原因之三在于获客成本高。客户续费与留存问题是很多SaaS公司共同的难题，关注“客户成功”的铱云因为耐心打磨产品及重视客户服务，约40% 的新付费客户来自老客户升级与转介绍。举个例子，华南三津汤包在和铱云合作后实现了门店的快速扩张与业务数字升级，从几十家门店迅速扩张到3500家，在口碑效应的带动下华南地区几乎所有做包子连锁的品牌连锁企业，都成为了铱云的客户。通过4年彻底的组织经营结构调整，摆脱了SaaS企业“三高”的顽疾后，2023年开春，铱云已实现了每月经营现金流的盈利，实现了组织经营的盈亏平衡。“而新一代数字供应链产品推出后，取得业绩的高增长，目前在市场上几乎没有对手。因为过去的对手在疫情三年内没有在产品战略的矩阵变革上去做大刀阔斧的变革，只是把原因归罪于市场的不景气。而忽视了公司经营必须回到盈利原则为组织皈依。铱云2.0的三款新品已经占据销售额的80%，并得到客户，渠道伙伴和铱云人自己的好评。这意味着2019年的决策得到了验证。我们摇摇晃晃的把飞机平稳着陆了。但做决策时我们也清楚稍有不慎就会油尽机毁。疫情其实帮助了我们，这是公司的幸运。”冯颉分享到。
同时，当下一切疫情管控放开，吃喝玩乐的消费端最先复苏，以餐饮连锁、冻品食材为代表的企业，发现他们新一轮的竞争，就是供应链整合的竞争，而不是过去仅在在价格、品牌，渠道等方面跟对手的单一PK，中大企业企业老板对满足行业发展的全渠道数字供应链的整合诉求越来越强。发生变化的不仅是行业客户，资本市场的游戏规则也在发生改变，看重的不是规模，而是组织的正向盈利能力。“我自己感受也蛮强的，过去几年，外部市场环境不是像今天这样，资本游戏规则也不是这样的。”冯颉说，“但是等到游戏规则一变，就会发现其实真正变化的都是一些很虚的东西，而不变东西恰好是最本质的东西。所以也提醒了创业者需要专注去做对公司经营方向正确的事情，在源头用功，时间一定会给你惊喜”。放眼SaaS赛道，有走得快的赛道也有走的慢的赛道，这些都跟市场环境有关，但是无论走的快或慢，能留下来的都是对客户真正有价值的公司。正如冯颉所提到：铱云供应链除了餐饮食材等行业赛道，也会继续向工贸商贸连锁等领域的其他关键行业扩展。每个行业的供应链需求有快慢。但是铱云创业的定位从一开始就不是要成为一个垂直行业的SaaS公司，只是创业初期的第一批客户正好是餐饮食材行业而已。值得一提的是，铱云也是中国第一个用青色作为公司产品和品牌VI的SaaS公司。这是冯颉创业初期特意选择的一个色彩。他解释到，传统软件的VI基本是以红、蓝为代表，而青色，寓意“青出于蓝而胜于蓝”，青色也是雨后天晴刚出现的颜色（天青）。那么，未来，铱云能否在工贸商贸领域继续青出于蓝而胜于蓝，大家可以拭目以待。
