“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”

《孙子兵法》开篇即讲军队对于一个国家的重要性：国家的兴盛、战场上的胜利，都以有强大的军队作为前提。

同样，对于企业来说，销售团队是产品竞争力的载体，是产品价值传递的狙击手，是企业价值传递“最后一公里”的决定性力量，如果销售团队不够强大，公司就不可能赢得市场的胜利，因此其重要性不言而喻。

但当前，在疫情的影响下，以及经济形势的变化下，原有的销售打法，已经不能满足公司存活的需求，因此要想在寒冬中挺过去，企业还需要重点进行销售升级。

为了帮助大家更好的了解2022年SaaS销售的升级打法，「ToB行业头条」邀请吴昊老师作主题为《新形势下的SaaS销售升级》的精彩分享，以下为视频的完整回放以及视频内容干货文字整理。

点击下方视频即可观看完整版直播内容

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01 

2022年

销售如何应对SaaS新挑战？

自2022年Q1起，SaaS公司就同时面临了两大挑战：

一是新冠疫情管控带来的冲击。

据普遍反映的情况来看，4月底之前，疫情带来的影响已经凸显，但由于Q1蓄客过程受到冲击，Q2的情况将更不乐观，这是SaaS公司面临的第一大挑战。

二是资本环境在今年发生了巨大变化。

从各国政府金融情况、美国SaaS公司股价走向、国内SaaS公司投融资表现等来看，2022年或是中国SaaS界的资本寒冬，这对于需要融资的SaaS公司来说，也是一个不小的打击。

当SaaS公司同时遇到两大冲击时，销售该怎么应对呢？

从短期来看，面对疫情的挑战，SaaS公司需要单兵能力快速先上，组织能力逐步提升。

具体而言，就是要落实五步走策略：

1. Sales往前走半步，线上开源

以前，销售会等待市场部提供线索、教育客户，但是，现在市场很多线下的事情都做不了，所以销售可以往前多走半步，做一点营销的工作，实现线上开源。

这样做并非没有意义。过去，客单价超过2万的产品，销售基本都会去面访客户，建立信任，但是疫情阻断了线下拜访，所以对于一些新客户，销售可以在线上做一些工作，增加开源，也减少线上建立信任的难度。

2. 线上+线下混合销售打法SOP

以前，大家可能还有一套线下标准销售的打法，但是当下，可能各个团队甚至每个人都各自为战了，如此一来，公司的业绩必然波动较大。

所以根据环境的变化，SaaS公司可以把能够标准化的东西抽取出来，形成文字沉淀，然后再对文字稿进行迭代，最后迅速形成一套线上+线下混合销售的SOP打法，这样公司的成单效率定然会提升。 

3. 强力SOP培训、沙盘模拟

当有一套SOP后，公司还需要做反复进行SOP培训及沙盘模拟。

因为每个团队都有271法则，即20%的人特别优秀，70%的人业绩中等或不太稳定，10%的人吊车尾，所以公司需要通过强力的培训，把优秀的、成功的方法复制到每个人身上，整体提高团队的战斗力。

此外，还可以做沙盘模拟，以备团队在客户、商机出现的时候，能牢牢把握住机会。

4. 运营激励，提高执行力

疫情笼罩下，团队如何激发员工热情呢？可能有人说，把提成比例加上去，或者多发点激励奖金。

这个当然可以有。但是更重要的是，公司要让团队所有成员感受到团队的温暖，以此保证员工在舒服的状态下，更用心地做运营，同时大幅提升执行力。

5. 保持招聘不停，引入新鲜血液

在现在这个阶段，SaaS公司同样还需要做一些招聘，引进一些新鲜血液。

大家可能觉得蛮匪夷所思的。但是现在市场上有这么多优秀的，从大厂出来的销售，为什么不聘用呢？毕竟不同的人能够补足的能力不同，当在线成交能力强的人补进来时，团队成单能力也会迅速提升。

虽然，因为成交周期等影响，疫情带来的消极打击尚未明显显现，但是SaaS公司还是要提前培养这五点比较基础的能力，以在短期内应对疫情带来的营收下滑，保证企业的正常运转。

02 

新挑战下

SaaS其它部门如何做好协同？

从正常出行到全域静态，三年内疫情的反复，让SaaS厂商意识到，企业要想平稳发展，还是需要具备线上能力，而线上能力需要将销售与市场、服务、产品、营销等进行协同，这是一个长期积累的过程，也是一个打造核心竞争力的过程。

具体而言，市场层面的协同包含以下几个关键：

1. 注重L2C流程及数据打通

疫情之下，我们发现很多SaaS公司的整个流程其实都没有打通。比如市场买了一些百度的关键词，带来了一些流量和线索，然后转化成客户，但是最后客户成没成交不知道，公司在百度上的投入产出比怎样也不知道。

所以，对于市场来说，这个阶段可以把整个L2C流程和数据打通，将整个线上的基础能力慢慢构建起来。

基础能力的构建需要SaaS公司更多时间和耐心。据估算，构建渠道能力，起码18个月，构建客户成功能力，起码12个月，甚至更长的时间，整个组织能力的构建需要有计划和步骤的进行。

2. 活动线上化

受疫情影响，市场很多计划好的线下活动都做不了，比如产品发布会、战略升级发布会等，但是这些活动可以放在线上去做，比如直播讲解产品，开线上融资发布会等，将线下活动搬到线上。

3. 内容营销、IP化

对于市场活动中的内容营销而言，现在很多SaaS公司的CEO正在逐渐成为大IP，搞直播，写行业深度稿件，以此不断构建IP，在线上为公司带来持续的影响力。

而且即便下半年疫情全部好转，从长期竞争力的角度来看，这件事也是有价值的，毕竟这一块的成本很低。

除了市场层面，服务层面的协同包含：线上实施；IM及远程服务；智能+人工服务手段。

1. 线上实施

在服务层面，对于客户成功的部门来说，当下最需要线上实施。

我以前拜访过一家做门店SaaS的企业，他们一个门店就收3000块钱，然后销售还要去两三趟，上门实施还要两三回，这个成本实在是太高了，其实可以考虑线上实施。

特别是经过这两年，大家也慢慢习惯线上沟通的方式。而随着时间往后推移，将会有更多的人会接受这种方式，所以线上实施应该做起来。

2. 智能+人工服务

现在，智能客服已经能很快解决问题了，而且还很方便，可以快速给与反馈，所以对于售前售后等客户反馈，都可以利用人工智能和人工服务进行及时反应，为客户建立线上信任。

在产品层面，产品需要考虑PLG化。

我相信绝大部分的SaaS产品不是PLG的，但是我们可以考虑在线上服务、线上成交的大背景下，让产品具备更好的PLG特性，以此留下客户。

能解决问题且体验好产品，本身就是最好的获客工具。

在营销层面，要注重集客营销，减少推式营销。

以往我们是推式营销（打断性的营销：弹窗广告、电视广告、电话营销等），其实在今天这个以客户为中心的大背景下，推式营销其实很困难。因为这些营销形式对客户来说很反感。

而集客营销的逻辑，是让客户主动地去了解你。比如客户不喜欢接陌生人的电话，但是很喜欢通过公众号文章、直播等发现能帮助自己解决问题的人，随后去关注这个人，这是一个好的营销方式。

那么什么情况下适合集客营销，什么情况下适合推式营销呢？准确来说，老品类可能更适合做推式营销，新品类更适合集客营销，即通过内容社交来获得客户。

此外，客单价越高，销售还是会更重一些，客单价越低，就更适合集客营销，即通过好内容，获得大量的线索。

未来，从趋势上来讲，一定是集客营销占的面积越来越大，不断侵蚀推式营销的空间。

当市场、服务、产品、营销等均与销售建立协同关系后，即使受疫情的影响，和线上协同的硬性需求，企业也能在长期内继续保持竞争力。

03 

资本环境变化后

销售部门该如何运行？

当疫情的冲击找到应对方法之后，SaaS企业又将如何应对资本寒冬这一挑战呢？

追本溯源，明晰资本市场环境的变化，最终找到规律是关键。

以上投资人关注点的变迁是我在去年5月份描绘的“中国SaaS的Gartner热度曲线”：投资界的期望值（及市场热度）是波动的（蓝色曲线），但SaaS公司的产品、营销、服务能力是一个缓慢增长的过程（黄色直线）。

期望值线围绕能力线上下翻飞，是常态，也是有利于实操的好事。而产品、营销、服务这三方面构建的组织能力，它总有一些迭代慢慢升级，然后遇到一些压力挑战，而后又逐渐往上升，它始终是一个平缓的过程。

在期望值变动的同时，不同阶段投资人看重的指标也不一样。从最初的营收到ARR再到NDR再到单位经济，其实投资人是在一步步抬高要求。

相应地，SaaS公司也在不断调整应对策略。例如，2016年之前，在投资人看重“经营收入”时，大家都很重视销售能力，拿回单子、增加100万营收，公司估值就能增加1000~2000万，谁都明白该把力气往哪儿使。

2016年之后，在投资人看重ARR时，创始人们明白过来，可持续的ARR才是有财务价值的，因此不能续费的100万营收，对公司没有意义。

到了2021年，大部分投资人明显都非常重视NDR，于是，SaaS公司开始重视客户成功。因为人们认为一个当期ARR高、但NDR低的SaaS公司，从财务模型上看并不能给公司估值带来长期增长。

到了现在，投资人看重单位经济的时候，那SaaS公司该怎么办呢？我认为应该是重视精细化的经营。

何谓“单位经济”？单位经济指的是AB轮之后的企业，它体现收入与成本关系的最小运作单元。

比如一个实施部门，它收的实施费是不是能养活自己，好多 SaaS 公司实施部门都养不活自己，那它就是在这个部门的费用上没有完成一个闭环。

再往大一点说，就是公司的产品能不能形成财务上的闭环，这就要求产品研发、市场销售及实施服务，所有这些单位经济是不是能够实现闭环？如果能实现，说明我们这个产品从财务的角度看是合格的。

既然单元经济是对组织能力的证明，也是对整个市场是否有需求的证明，那么销售侧如何做到精细化的经营呢？这就要求我们保证健康的增长。

而健康增长最重要的一个指标是，产品的LTV 比CAC是不是越来越高。这里我们需要先感受一下什么叫高质量的增长，什么叫低质量的增长。

举个有具体数字的例子：

某SaaS企业去年完成1亿新客户营收（新客户增长），市场销售费率0.9，NDR 70%，LTV/CAC=3.7，经营质量良好（LTV/CAC大于3是个不错的数字了，一般而言，1.52是最起码的底线）。

今年有两个规划方案。规划1，新客户营收稳健增长20%，市场销售费率略有增加，预计这部分新客户对产品接受度高NDR保持不变，由此LTV/CAC=3.8，这是一个比较稳定的增长。

规划2，董事会要求大幅度增长跑步IPO，增幅100%，由此获客成本将会大幅度上升；同时，由于多出来的0.8亿收入（对应客户）其实产品接受度不高，实施、服务成本上升，NDR反而大幅下降。最后LTV/CAC下降到1.1。显然，规划2带来的是一个低质量的增长。

由此可见，与其花这么大的营销费用获客，不如去提高客户成功部门的能力，为老客户带来价值，也获得增购和提高续费率。增购和续费的增长，虽然慢，但会健康得多。 

所以随着我们续费率的提升，成本控制得更好，产品的LTV/CAC应该是越来越好，越来越高的。

大师有话说

「ToB大师课」直播结尾，分享嘉宾会针对观众提问进行解答，以下为本次问答节选：

【ToB行业头条】如何实现销售部门线上线下的协同，直销和渠道如何共存？（价格、销售方式、地域区分、服务体系）？

【吴昊】这是一个很庞大的问题。大的销售布局，可以翻翻我之前公众号的文章，那里面有详细的讲解。

一般来说，SaaS 公司的直销会覆盖一线城市或者再加个别二级城市，那么大部分区域是会交给合作伙伴（代理商）去做，这就是渠道的位置。如果大量靠电销，渠道可能完全就只是个补充了，但如果很重视渠道，我们一般会在早期就把区域地域这个事情划分清楚。

另外，SaaS 公司的渠道往往就和软件公司的渠道政策非常不一样。OP软件早期会出现3.5 折拿货，4折卖，然后赚厂商的返款奖励的情况，所以整个价格体系难以控制，因为你是包给他卖了；而 SaaS 公司大多没有采用这样的方式。

SaaS客户是签三方协议的，甲方是客户，乙方是 SaaS 公司，丙方是我们的代理商伙伴。那么整个价钱大家都是控制得很好的，这个合同上出现的价格，比方说是10 万，是公司统一控制的价格，那么这 10 万拿到手之后，客户把钱打给厂商之后，厂商再按照这个渠道政策分四成也好，五成也好，六成也好，分给合作伙伴（代理商），我们用这种分成制代替了以前的拿货制，所以SaaS公司在价格上就会有一个比较清晰的控制方式。

然后服务上就是看产品，产品的小客户可能远程就服务了，大客户必须得去上门服务，那时候你就会发现，你是需要去培养代理商服务能力的。

那么当然我们在分成机制上也会不同，可能正常续费，我就是把代理商作为提供了这个客户的贡献者，然后就百分之二十百分之三十给到他；但是如果咱们的代理商他也能够提供服务，那我可能愿意再多分 20% 给到他。

为什么呢？因为 SaaS 公司这个 CSM 的成本大概也在 15% 到 25之间，这是我也问了好多 SaaS 公司知道的数字。

其实合作伙伴的成本比厂商要少，因为本身他们所在的城市人工也没那么贵，城市物价也没那么高，他们的层级也没有那么多，客户成功的团队也没有那么大，所以他的成本在 20% 以内肯定是能控制住的。

所以合作伙伴如果能做服务其实是更好的，那么我们肯定应该朝这个方向去培养，当然这个就对合作伙伴的总经理以及团队的能力有更高的要求，大体是这样。

【ToB行业头条】请问 SaaS 产品和硬件产品的结合，会带来什么样的机遇？

【吴昊】那么说到软硬件结合的话题，我觉得是个好的点。过去东方人（包括日本韩国）可能对软件这个事情价值的认知度不是特别高，包括前面用了很多年盗版，大家就觉得SaaS就不该花钱。

所以当你说这个产品 10 万的时候，客户可能心里想不就是个拷贝吗？它的价值就不那么容易塑造。

所以有很多 SaaS 公司加了硬件，特别是行业 SaaS 公司，如健身房 SaaS 、学校SaaS ，那么加了一些硬件进去后，确实是更容易把整个的价值做起来。

因此我们可以考虑一些场景，特别是需要一些 IoT 设备，需要一些跟客户的客户互动的设备，将两者进行结合，这样当然能把价值带得更高一点。

当然，这个也会给我们带来一些新的挑战，因为很多 SaaS 公司的团队可能对硬件就完全不了解。

当然我不是说自己要做，我们肯定是OEM 进来，或者是直接推荐客户购买某一个硬件，但这还是一个新的挑战。

【ToB行业头条】我们是垂直领域的产品，实施有一定的成本，客户想要试用产品，我们应该提供给客户试用吗？

【吴昊】每个人的认知都在不断刷新，我大概在四年前，肯定说是绝对不能试用的。但实际上在最近这两年，我见到蛮多公司，它产品还挺贵的，甚至是卖给金融机构的，正好我在服务的有两家公司都是这个情况，那么他们是让客户试用的，但它适用是有一定的前提条件。

比如，如果产品特别难用起来，我觉得这个试用就挑战很大，我们可能就得有一套试用的SOP，以保障80%的客户真的能用起来。

如果你试用后成功率比较低，比如只有50%，那是很可惜的，那你不如想尽办法让客户不要试用了。

但我还见到另一个产品，真的就是 70% 的客户，你不怎么帮助她，她都能自己用起来。确实这产品也做得好，那客户也确实需要。所以如果是这样的产品，你可以给客户试用。

但你产品再好，你还是得给客户设置期限，一定要在一定的时间，有一定的限制，这个产品才能用起来。所以试用也有很多讲究，我觉得咱们都还需要再去多琢磨一下。

好的，今天说了这么多，我相信 SaaS 是一场铁人三项赛，产品、营销、服务，大家都需要协同起来，一起往前跑，如此才能战胜这个困难的阶段，谢谢大家。

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【ToB大师课】

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