来源  /    ToB行业头条  （ID：wwwqifu）

作者 /     方凯

未来几年企服行业将在新人群、新场景、新生态和新行业四个方向发生巨大变化。

与此同时，专注产品的SaaS公司更具资本和成长效率，容易获得从0-1的产品增长飞轮，而从1-10商业化与产品的配合往往被忽略。

本文探讨的主要内容包括三个部分：

1. 企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会？

2. 为什么 SaaS 公司应该专注产品本身？

3. GTM商业化重要节点的建议？

01

企业服务领域有哪些值得关注的趋势机会？

新人群：新意见群体在公司内部的决策权重上升

中美相差10倍的人力成本差距，导致国内无法照搬“美式 SaaS”的发展路径。

美国软件采购决策权通常可以下放到部门 leader，个人也更愿意为提高效率的工具付费。海外创业者们在 Dayone 有决心和动力通过专注于自己的产品，研发出好产品来获取客户，所以能诞生 Figma、notion 等将产品做到极致的独角兽公司。

但是，伴随中国互联网经济的崛起，带来接近 2000 万的庞大工程师群体，这些新知识群体对软件的理解往往比传统决策者更专业。近年来他们在组织内部的决策权重明显上升，过去将 CTO/CEO 作为唯一的销售对象所形成的 SLG(Sales-led Growth 销售带动增长) 销售模式失效。

优秀的产品开始有专业的 Sponser 支持，这是我们在最终用户侧看到的第一个明显更好的趋势。

我们看好面向专业人群的生产力工具、产品价值刚需且可被衡量的产品。赋能国内 developer 开发者、designer 设计师、marketing 市场部等新群体的产品方向，产品解决的问题以及提供的价值在用户侧可以被量化。

新场景：企业从内向外探寻的新机会涌现

很多人将中国目前仅有的几家企业服务软件上市公司（e.g.金蝶用友）市值，和美国的 100 余家上市 SaaS 公司市值之和对比，以此证明中美企业服务市场差距悬殊，但这也恰恰表明国内企服尚处于蓝海市场。

过去十年，中国企业聚焦点在于如何将生意做下去，导致一大波通用型、内部管理工具的红海竞争，软件厂商没有清晰的产品边界，大而全。

如今企业更关注如何在充分竞争中通过优质的产品和服务占领市场，企业主的管理视角从 ERP/OA 这类大而全的内部管理软件向外延伸，逐渐出现 SCRM(当然也有生态平台的助力因素）、CEM（客户体验管理）等新机会。

我们认为，CEM系统对企业而言就是典型的从内向外运营客户的新思路，是企业从获客向服务存量用户的转变。

所以基于这个逻辑，未来也一定会出现一家基于产品和场景理解能力取胜的公司。基于客户业务视角的转移，未来会逐渐迸发出更多新机会。

新生态：底层基础设施进步带来 SaaS 模块化、生态化

我们认为云原生架构的优势，为全球infra创业公司带来了历史性机遇。

以数据库、云原生 Devops 为代表的细分领域全球范围逐渐处在同一起点，中国具备全球范围内最复杂的业务场景和最快的迭代诉求，基于本土复杂场景迭代出的产品比国外工具更有竞争力，有机会走向全球，丰富全球的云原生技术生态。

底层基础设施进步的刺激和变化：

l 微服务、模块化

l 业务快速迭代倒逼，面向业务软件

l Intergretion 集成和自动化

云原生、微服务趋势之下，面向业务人员，提供模块化产品，成为可能。从过去大型ERP系统到HR、业财一体化、企业采购SaaS，过去庞大复杂的软件逐渐微型化、模块化，这是企业的业务迭代更快、更灵活的倒逼。

过去困于基础设施不成熟，数据连接的价值无法挖掘。

今天国内 SaaS 生态变得更加开放，一方面客户开始接受云 SaaS；另一方面 SaaS 公司的接口设计更开放。

所以我们认为，以 Intergretion 集成和自动化为代表的趋势将更加明显，例如基于 RPA 处理的是桌面级自动化工作，结合开放 API 的 SaaS 集成数据处理解决方案。

数字原生行业：新一代创业者更具产品 know-how

海外从业者没有明显的文化分层，赋能施工工人管理的软件 Procore 上市，正是因为美国建筑工人的受教育程度很高，管理型软件有用武之地。

如果说中国存量企服市场处在需要被数字化的阶段，那么以电商、短视频为代表的数字原生行业，反而是第一次以国内经验向外输出。

当下国内大客户的软件采购习惯，一开始可以接受相对标准化的产品，后面就希望采购相关服务。

面对有可能做深做重的风险，我们看到新一代创业者更明白如何取舍，更能聚焦行业，努力拿下所谓"大 logo"的同时，专注于机会规模化扩张的行业。新一代创业者兼具全球视野，有机会将中国SaaS扬帆出海。

数字原生行业客户的业务高度在线化，软件对业务提升的价值明显。而且，以新经济为代表的数字原生行业客户，自身就是通过提供更好的产品来满足自己的客户，因此更愿意为有价值的软件付费。

02

产品是企服公司的增长引擎“build  the machine” ！

软件跃迁带来了增长模式的迭代

过去的每个十年，软件模式都经历了一次跃迁，同时带来的是最终使用者和销售模式的迭代。

2000 年前是以 SAP、Oracle 为代表的企业，面向大客户提供本地部署软件，研发和销售能力是竞争力。

2000 年-2010 年这十年，第一次出现 SaaS 订阅新模式，诞生了以 Salesforce、Workday 为代表，面向 SMB 提供 SaaS 产品的软件公司。

2010 年之后，逐渐出现越来越多面向个人用户的 Bottom-UP 增长型公司，比如 Figma、Notion、zapier 等，用最好的产品、更多用场景、体验和最佳实践来引导和服务用户。

产品型公司具有更高的资本效率

 过去五年，以产品为优先增长策略的美股上市公司累计市值达到 9000 亿美金，增长了 100 倍。

多云Hashicorp 从 2016 年开始商业化， 2021 年 ARR 近 3 亿美金，只用了 5 年；协作Asana 从 2013年商业化到IPO用了7年。

国外不断涌现的 PLG 产品，ARR 不断爆发式的增长给国内外 startups 提供了更多强心针。但做好一个 PLG 产品依然存在很多挑战。

“真正”专注于产品

坚持专注产品 ，专注“build  the machine”。我们认为SaaS「产品驱动型」的范围：不只是最终用户有权做出采购决策的工具产品，而是所有坚持「以产品为核心增长引擎」的 SaaS 公司。

从 0~1 的过程中需要做出很多艰难抉择，特别在产品交付客户的初期。和大客户共创是一个正常而自然的过程，国内大客户预算充足、能提供丰富的场景探索，是打磨标准产品的好机会。

但大客户在提供更多产品场景的同时，往往也会带来初期的冗余产品场景，冗余可能会消耗本就不多的用于打磨核心场景的资源，成为变成真正的产品型公司的拦路虎，最后成为“好生意”。所以创业者不要沉浸在大合同里狂欢。

从项目制服务向产品化转变过程中的挑战，值得大家思考的是，一开始要不要接受项目制和定制化的订单？或者要坚持哪些能做、哪些不做？具体来说，其中的挑战：

一、团队目标偏差管理，早期团队基于做出一款好产品而加入的初衷，与项目制的工作模式不符。

二、场景抽象能力要求更高，项目制的服务客户比你懂业务，但往往需求模糊，需要定制，而 SaaS 需要提炼抽取通用化需求，提供一套相对标准化的方案。

三、产品迭代和技术栈重构挑战，推倒原来的技术换成云原生微服务架构，不是重写几行代码那么简单。

 一个100分的产品远比3个60分，更有价值

我们专注投企业服务早期，也完整见证了企服公司经历「从 Idea 到 GTM」过程。

创业往往一开始就必须找到解决痛点最明确的切入点，我们要思考：你是否真正了解客户想要什么？你的产品能锋利且明确的解决客户需求吗？

同时，早期阶段我们不会过分关注所谓的”产品和技术壁垒“，相比做出几个 60 分的产品，我们始终认为基于 sharp 切入点的产品更能给用户带来的极致体验，未来可以延伸产品矩阵，产品的壁垒是对行业理解的沉淀。

在 Infra 领域，我们非常看好的公司 Hashicorp，也是从单个工具 Terraform 逐渐向外延展 Vault、Consul、Nomad 四个以开发者 workflow 为导向的产品矩阵。我们的投资案例中：坚持产品易用的 RPA 工具「影刀」、面向业务人员无代码工具「黑帕云」、程序员远程面试平台「Showmebug」、云原生 devops服务商「KodeRover」、在线协作白板「Teamind」和售后 SaaS「售后宝」，都是将某个行业和场景打透，追求产品的极致体验实现增长。

为了最大程度提升用户使用体验，要有决心对产品功能做合理减法，使工具从掌握专业技能的人下沉至一般雇员可使用，让产品价值锋利的切入用户的价值感知，使产品成为其增长飞轮中最核心的要素。

03

增长+销售是SaaS商业化的组合拳

对擅长产品的企服公司而言，做出优秀的产品不难，如何将产品传递给客户、让客户付费是更为重要的话题。我们也看到很多非常棒的软件，因没有找到系统专业的商业化节奏错失领先身位，给模仿者进入的机会。本文给出总结建议或许不是最明确、最专业的，也希望能给大家一些启发。

SaaS 公司的商业化和产品研发进度应怎样结合？我们的观点是：从Idea 到 GTM 的过程中，增长+销售是 SaaS 公司商业化的组合拳。

产品驱动能快速获得用户增长飞轮，快速实现从0-1，而客户运营和销售实现从1-10才是最核心的部分。

下图我总结了伴随SaaS 产品的迭代周期，产品商业化过程的关键节点及建议。

PMF（Product-Market Fit）阶段：CEO 应该是 Super Sales

PMF验证或客户明确表达付费意愿之前，过早招聘销售人员，无法实现资金效率最大化。早期 CEO 凭借过往资源成为好的“销售"或“布道者” ，这对擅长产品技术的创业者们是个挑战，应该积极、尽早尝试。过早地依靠销售人员，要么产品被销售线索带偏，要么销售团队会面对长期不开单的压力。

早期阶段的产品设计和用户运营，有三个值得努力的方向：

一、了解你的用户所在的 Decision-Making Ecosystem；

二、尽可能降低产品使用门槛，提升用户参与度（社群、内容）；

三、保持开放、可扩展的产品架构，我们看zapier 在产品功能架构方面的设计非常好，从 SMB 客户推向高端市场的公司，通常需要对产品标识和功能进行企业级功能的更改，并在产品中采用统一技术和区别定价。

商业化阶段：保持用户增长还是收敛场景？付费或许是试金石

近期和创业者讨论最多的话题：PMF 产品/市场契合，争取营收还是保持用户数增长？如果“热情的用户”无法转化为“付费客户”怎么办？保持用户数增长意味着继续免费或者低价。

如果你的产品，用户非常喜欢，而且高频使用，但几乎没有可能为之付费，那么对于一个企业级软件而言，这一定是某些地方出了问题。或许是客群选择有问题，也可能是产品本身有问题。

首先我们应清楚地认识到，并不是所有 SaaS 产品都适合通过 Bottom-up 模式增长，产品易用是最基础的标准：产品标准化程度够高、不需要集成设施，用户开箱即用。

另外非常重要的是，如果用户对免费功能已经非常满意，也就无需为高级企业版功能付费，那么商业化路径也会比较艰难。

Community 对 PLG 公司非常重要，因为社区天然是企业了解VOC（Voice of the Customer）最好的媒介。

社区能积累对产品感兴趣、有可能付费的用户群，为企业快速获取大量 inbound 线索。但不管多易用的产品，inbound 线索进来也很难完全自行转化。

而且你会发现，C 端用户的需求比 B 端企业更发散，用户不断提出的新需求要满足吗？这时候应当 Data-driven 来测试用户最痛的点、最活跃的场景，尽早尝试通过差异化收费来验证。

因为你真正的客户是愿意付钱的用户，付费是试金石。

并且从 Dayone 就要开始考虑商业化，但最合适的时间点是“价值验证”完成的时刻：标志是一定数量的活跃用户，在活跃使用且对产品满意。

特别分享的认知，在国内以 Airtable、Canva、zapier 为代表的通用工具平台需要持续提供长尾场景，即便短期不能付费，但是能培养用户习惯也非常重要。

PLG 鼻祖 Atlassian，最早也提出坚持免费增值和极低的定价策略；Scott 作为CEO给的建议是一旦你获得了不会使用竞争对手产品的用户心智份额，将拥有向免费用户追加销售付费产品的优势。

销售阶段：搭建销售团队最好的时机

企业采购是理性决策，所以你需要有分发渠道接触到他们。找到愿意为新产品付费的 Early adopter 不难，但大多数 CIO 或企业中购买技术产品的人，都不会在早上醒来说：“天哪，我可以去找下一个热门的东西来冒险吗？” 

所以，产品驱动不代表永远不需要销售团队，新型SaaS公司的运营或客户成功部门也可能发挥同样的价值，从增长到销售运营的时机把握是 GTM 的重要转折点。

我们看美国成熟 PLG 公司的商业化路径：用户增长——SMB付费——大客户销售。当然不乏像 Figma 早期就积极推进商业化，一开始就接触Google、Airbnb等大客户，以颠覆式创新的产品，测试高审美、高标准的客户群需求。

当哪些具体指标出现，开始搭建销售团队才最高效？

通常，一家公司超过两到三个部门使用你的产品时，你可以开始搭建销售团队来推动自上而下的销售，这时软件大概率已经贯穿客户的工作流程和习惯；在 Dropbox，3-10% 的员工渗透率通常是临界指标。

Twilio 销售 VP 的经验是“如果一家公司正在评估价值 10 万美元到 50 万美元 ACV（Annual Contract Value）的机会，则有必要雇用新的团队成员来处理新业务。”

GitHub、Twilio 和 SendGrid 的经验是实现 2000w 美金的 ARR，开始考虑向自上而下的销售转变，产品层面提供企业版本的解决方案。非常夸张的是，Dropbox 是从预计 1 亿美金 ARR 才开始搭建销售模式。

国内企服公司重视运营或销售的时间点要更早，我们的经验是“客户有付费想法”就可以考虑正式商业化，实现第一个 100w 人民币 MRR（ Monthly Recurring Revenue）是非常不错的成绩，值得庆祝。

国内多数早期企业服务SaaS公司还处在追求规模化销售、提高销售人效比的阶段。但是始终不要忘记关注 NDR(Net Dollar Retention)，了解你的产品或服务是否能够满足客户的需求并吸引老客户。

当已经有100-200家付费客户，就需要客户成功部门来帮助挖掘老客户新需求。

企业服务SaaS的商业化是一个系统复杂的整体实践，涉及市场/产品契合度验证、产品定价策略优化、销售和渠道搭建等各方面配合，值得ToB创业者们研究，找到最适合自己的增长销售路径。