企服行业头条现场讯，8月8日，GICC全球小微企业创新大会在北京召开。在当日下午由公司宝主办的《未来已来，企业服务如何赋能发展》的分论坛上，公司宝联合创始人钟叶平针对当前企业服务领域出现的企业利润降低、人员流失、客户流失、新增缓慢、客单价下跌等情况，发表了精彩演说。

以下内容整理自钟叶平现场演讲，企服行业头条（微信ID：wwwqifu）略作删改： 

自2018年年初，我就逐渐发现，企业服务领域出现了利润降低、人员流失、客户流失、新增缓慢、客单价下跌等情况。有的老板年前就把公司转让了，有的老板们把公司直接就关闭了，这就是企服行业的发展现状。

钟叶平一直在找出现这种情况的原因，可友商都保持着合理的发展速度，大资本、BAT等巨头也都没有进入这个市场，那为什么企服领域的很多企业的获客成本都越来越高了呢？大家都想知道，究竟是什么原因造成了这种情况？

其实，我们的政府和国家一直在做一件事，就是在做企业信息的推进。全国几百个城市的电子信息化和政务企业文化都在开展。

像北京市这样的企业服务大厅有720多个服务大项，1900多个服务小项，一年完成2万多线上逻辑，并且北京市政府的企业服务平台到目前为止的日处理量3000多个。截止到2017年年底这个系统已经办结了137万的业务。

如果大家把北京市的企业级平台想象成一家企业服务公司，可能所有的企业都会产生与公司宝一样的感觉。这些企业面对的竞争不是来源于另一家企业，而是来源于每个省市的企业服务大厅。

那我们接下来再看上海的数据，794个项目，16个区县，其中所有的6500多个项目完成在线办理。

天津9.8万联合审批，在17年的时候年底全部办结，并且有8万家企业已经在线完成了全部代办，5000多个终端在天津市全时在线。

南京的系统做得特别夸张，它可以处理并发3万的订单流量，投入了一千多台服务器，数据量达到了180多T。

试想各位老板的数据都加在一起，有这么大么？

我们再往下看浙江，光这一个省市，各种电子证照就有1200多万张，这对我们而言，面对的就是巨大的危机。

可能有人会怀疑这些数据，但我告诉大家这些数据都是从《中国电子政务发展报告蓝皮书2017版---互联网+创新政务服务新模式》这本书上截取的。

我一开始认为我只是撞了冰山，但其实冰山下面有好大一层的冻土。

企业服务成了便民服务，从业企业该怎么办？

三天之前，国务院发布了一条新闻触动了我，异网办结这件事要在明年年底全国实现。如果各位老板跟公司宝都做一样的业务，有一天我们所有的业务都变成了便民服务，那我们该怎么办？我们的生存会变成什么样子？

所有入口都在消失，注册公司可能免费了？商标注册，开户也可能免费了，真到了那个时候，我们这样的公司到底该怎么办？

不过，作为创业者，我们都有一个极强的能力，这个能力叫做从危机中找到机会。我们每一个人都会从危机中看到机会，因为我们都是老板，我们都是在自己做生意。

我们知道北京市最大的危机开始是什么？雾霾是吧？结果防雾霾口罩卖得很好，空气净化器在北京也卖得很好，这就是商机。

因此，我们对上述的危机做了三点总结。

第一，普式化业务在我们这个行业将会完全被个性化的业务取代。

第二，由于中国电子政务企业服务的发展，由中国电子政务的发展，商事代理行业将“被进化”（倒逼进化）。

第三，变化和改革以后，肯定会有一个新型的市场会慢慢而有序的建立起来，这种新兴的市场就是中高端的商事代理业务市场，这种市场马上会建立起来。 

如何迎接全新的市场的挑战呢？

第一，在座的老板和伙伴我们必须要先了解自己公司的成本构成。

第二，我们必须了解自己的赛道是什么。

第三，我们要知道我们的创新点，我们要去探索未知。

先说成本。假设大家是做咖啡的，生产型企业做100万的销售和一个亿的销售，有一些成本上是不会变的。比如厂房，设备。

那什么是变的，就是做100万销售的时候需要十个人，做一个亿的可能就需要1500个人，这是完全不一样的成本结构。这个生产过程的成本都是由我们这个行业的人所代替的。

所以第一个结论，我们一味的去降低价格的时候，不如在我们的服务体验上做点心思，去努力提高我们每一个客户的单价。

第二个赛道，有人跟我也做工商注册，也做财税代理，也做知识产权，你也做这些事情，好像没区别？但是其实是有区别的。

你真的做好存量用户了吗？你的自控能力很强吗？你的产品体系化清晰吗？做增量市场的伙伴，更善于去找到政策的红利，找到新兴市场的机会。而不是大家表层看着一样，底层也是一样。那为什么做同样事情的公司，有的兴盛有的消亡呢？

第三，创新。我们看一个数据特别有意思。2010年的时候，中小企业的品牌注册量只有100万。可到2017年的时候这个数量已经到了300万。到2018年的前半年就完成了385万。我们预计今年的新增商标量可能会破四。

这代表了什么？

代表了更多的优质客户，更多的品牌的个性化用户会成为我们信托市场的用户，而不是以前服务的那些用户。

所以对于这种新兴市场的产生，我们必须要用个性化专业化和极致更灵活的定制化服务，区别他们做服务。如果我们做不到这些的话，还用普世化业务去做，我们的毛利率会越来越低，我们的所有的成本会越来越高。

改变很难吗？

其实真的不是这么难，为什么？因为我们很多公司在这么长时间的经营过程中，已经掉过不少坑了。

比如你说你可以获得商机，但是你没有完成交付，对吧？你有自己交付能力，但是你没有客户，是吧？有的我也有客户，可业务却很单一，没法留住用户。甚至有的企业根本没有完成业务的文化。

随着时代的发展，以后的中国企业没有互联网公司跟传统企业的区别，所有公司都是互联网公司，所有公司都得借助技术去提高自己的生产力，所以我们要向那方面去努力。如果一直坚守着自己的套路，只在线下耕耘的话，那就注定会被淘汰。 

那我们要怎么办？ 

第一，作为平台，公司宝永远不能拿伙伴当成数据看，不会把伙伴当成数据，要把每一个伙伴在平台上变成独立的整合。

第二，不要企图从平台的伙伴身上占便宜。既然我们决心要做平台，我们应该把更多的营收和更多的利润给到全体伙伴身上，而不是要跟伙伴们去分。

当然，有些分成是要分的，因为要保证平台的运转，但是让伙伴在平台上能赚钱，这才是长久存活的办法。我们需要克制住自己的贪婪，不要跟伙伴们去抢客户、抢单子，那没意义。

第三，我们要把所有伙伴在经营过程中的每一件小事做到位，共同帮助他，把一个单子拿下，帮他把一个广告做好，帮他们把一个页面优化掉，帮他们把一个订单处理完，这是平台发展必须要有的觉悟。