当各路猎手在 HR、法务、销售等企业级服务细分领域酣战时，少数玩家选中了看似并不吃香的企业消费管理赛道，并不断进行盈利模式的探索。

2016 年底，易快报、汇联易等从企业报销切入企业消费管理的 SaaS 公司相继宣布获得千万元融资，将该领域推向一个小高潮。2017 年 5 月，同赛道选手钱包行云宣布获得 2000 万人民币天使投资，再次引发业界关注。

不同于汇联易和易快报，钱包行云并没有选择单点切入，而是从商旅、办公用品采购等企业日常高频消费品类切入，实现企业消费管理流程的线上化、透明化。其盈利模式也与另外两者全然不同。

在钱包行云 CEO 陈春光看来，汇联易和易快报并不是其竞争对手。他表示，「如果必须找一款与钱包行云模式相同的竞品，只能是『钉钉＋飞猪』。」

创新的 SaaS 盈利模式

钱包行云孵化自钱包金服，后者为上市公司奥马电器金融事业部。2016 年 1 月，钱包行云正式成立，产品于同年 10 月上线。2016 年 9 月，钱包行云获得 2000 万人民币天使投资，该笔融资于今年 5 月对外宣布。

钱包行云商业模式为向企业提供商旅出行、办公用品采购在内的一站式消费管理平台。包含消费场景、流程管理、交易垫款三条业务线。

消费场景方面，钱包行云扮演的是渠道角色，对接上游供应商和下游企业用户。企业用户可通过钱包行云进行在线叫车，或订购机票、火车票、酒店等商旅产品。还可在线采购各种办公用品。

流程管理方面，企业员工如有因公消费的需求，可通过钱包行云在线完成申请、审批流程，无需经历因线下操作导致的漫长等待。

交易垫款业务则是钱包行云盈利模式的核心所在，也是其区别于其他产品的特立独行之处。

企业用户在购买钱包行云第三方供应商提供的产品和服务时，可选择两种支付方式，第一种是预先存入一部分资金，交易时直接扣除相应款项。第二种则是选择钱包行云为企业先行垫款，垫款账期为 45 天，企业在还款日当天进行还款即可。需要注意的是，根据每月垫款的多少，钱包行云会向企业收取 1% 至 3% 的服务费。

对于企业可能存在的违约等风险问题，陈春光表示，垫款与借贷不同，因为所有交易不涉及现金，所以不会存在企业拿钱跑路的情况。而且钱包行云会事先对企业信用做相关调查，企业能享受的月垫款额度由其信用评分决定，最高额度为 200 万元/月。

陈春光告诉企服行业头条，目前大部分 SaaS 产品盈利模式主要依靠软件付费。而这种模式有一个弊端，即企业用户通常需要先付费才能使用产品。这导致很多用户在对产品功能是否可以真正解决公司问题还不确定的情况下就将钱花出去。而钱包行云的所有软件功能都是免费的，通过收取交易垫款的服务费获得收入。这种盈利模式在 SaaS 类产品中比较少见，也因此构成了钱包行云独特的竞争力。

陈春光认为，该盈利模式有三大优势：

第一，可以缓解企业短期现金流压力。

第二，与同类产品相比，软件功能免费相较于付费本来就是一大优势。

第三，具备可持续性。

「现金流是企业经营过程中最重要的财务指标。通过垫款缓解企业短期现金流压力可以说是企业用户的刚需。目前钱包行云平台上，95% 的用户都会使用垫款完成交易。」陈春光对企服行业头条表示。

中小客户为主

企服行业头条在采访多家企服领域公司后发现，企业服务领域玩家有两种共识：

第一，做大客户才能做大规模。

第二，初创公司应选准细分品类切入，做深度垂直的 SaaS 应用而不是做成大而全的平台。

而钱包行云主要客户群体为中小客户，模式上也更接近平台而非单点切入的垂直类产品。

陈春光解释称，中小客户是钱包行云现在以及将来都会主攻的客户群体。因为中小客户在消费管理方面的成熟度比大客户低，他们对管理的诉求最迫切。但钱包行云对中小客户的划分有明确标准：

第一，成立时间至少在 3 年以上。

第二，员工规模在 200 人以上，三四线城市会适当降低标准。

第三，在其他城市有分支机构。按照这种划分标准，可以找到风险性更低、成长性更强、需求更迫切的目标客户。

据陈春光透露，钱包行云目前拥有六千多家注册用户，其中中小客户占大多数。

尽管如此定位，陈春光却并不否认大客户的价值。他认为，中小企业能提供更多产品支撑，但做大客户是必经之路。大客户一方面能解决公司交易量的问题，另一方面，对产品来说，也能丰富和促进产品体验。如果不做大客户，就很难掌握市场最前沿的需求。「钱包行云虽然以中小客户为主，但也在有针对性地做一些大客户，尤其是行业标杆型的客户。」

做「京东」，不做「淘宝」

对于行业第二大共识，陈春光也有明确判断标准。

他认为，钱包行云并不是平台型公司。「淘宝模式才是典型的平台模式。其上游对接供应商，下游对接消费者，提供的只是一个信息和交易的渠道。淘宝上所有的服务都是由平台供应商提供。而我们的供应商是经过严格筛选的，对供应商种类与数量有严格控制。所有产品由我们自己采购，我们直接和供应商对接，直接服务于企业用户。从这个意义上讲，我们更像京东。」

「但从另一角度来看，其实做平台模式本身并没有问题。淘宝在 2003 年的时候也是一家创业公司，你能说这种模式对当时的阿里巴巴来说是错误的吗？所以，平台模式还是其他模式本身并不重要，重要的是你在什么时间、什么阶段满足了什么样的客户需求，这是最关键的。」陈春光解释说。

而恰恰是这种严格挑选供应商的机制，让钱包行云对自身服务品质有了强有力的把控。陈春光认为，钱包行云独特的盈利模式决定了，只有企业用户和供应商之间产生持续、高频、稳定的交易，钱包行云才有盈利的空间。所以供应商产品和服务的好坏起到了至关重要的作用。「如果丧失了对品质的把控，钱包行云就失去了任何价值。」

竞争对手是「钉钉＋飞猪」

对于企业消费管理赛道的市场规模，陈春光做过测算。他表示，中国有三千多万家中小企业，按每家企业平均月支出 2 万元来算，这是一个万亿级市场。

然而偌大的市场却难以找到与钱包行云模式相同的产品。被陈春光视为竞品的，不是汇联易、易快报、Concur 这些从企业报销或企业商旅切入的产品。「这些产品都是从单点切入，与钱包行云的思路不太一样。如果必须找一款与我们模式相同的竞品，那就是『钉钉＋飞猪』。」

陈春光称，「钉钉解决的是企业管理流程的问题，而飞猪关注的则是企业消费场景。钱包行云的模式类似于钉钉和飞猪的合体。但钉钉存在三个关键 bug：

第一，它缺少清晰的盈利模式。

第二，钉钉是典型的平台模式，同一类型的产品和服务对应的是多家供应商。但企业用户在使用过程中，同一类型的产品和服务只会选择一家服务商。因此服务商之间会存在零和博弈的竞争。

第三，企业在钉钉平台上的消费数据无法打通。而大企业对自身消费数据打通的需求非常强烈。」

但这种没有竞争的短暂的和平不会持续太久。陈春光坦言，去年十月份产品刚上线时，「市场上的玩家确实好像只有自己一家。」但现在越来越多从单点切入的产品在往综合型的方向转型，「未来的竞争对手会越来越多。」

目前，钱包行云正在推进公司的 A 轮融资。陈春光向企服行业头条透露，其 A 轮融资的领投方已经确定。未来两年，公司的重心将从产品转向拓客。