来源 | 钛资本（微信ID：tmtcapital）

作者 | 钛资本研究院

对于企业的可持续发展来说，人才培养、企业文化都要有长远考虑。2018年教师节，马云从阿里退休时的演讲中说：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的业务、规模和已经取得的成绩，最了不起的是我们已经变成一家真正使命愿景驱动的企业。我们创建的新型合伙人机制，我们独特的文化和良将如潮的人才梯队，为公司传承打下坚实的制度基础。”这三件事全是关于人才和企业文化，没有一个与业务直接相关。 

在股权投资活动的“募投管退”四个环节中，募资一般由基金管理人负责，退出是非常重要的环节但不是日常环节，日常环节主要围绕“投”和“管”。“投”就像押宝赛马，押宝后的马能不能跑得好，有两种说法：一种是基本靠命和眼光，选好了就跑起来了，否则再怎么折腾也无用；还有一种说法是起起伏伏很正常，陪伴公司走的过程很重要。创业公司的成长绝对不是一帆风顺，一定会碰到很多的挑战和问题，不同阶段碰到的问题都不一样。 

在公司的初创期，投资人可能是看长板，比如技术过硬或在商业落地方面比较强。但是到了成长期，特别是扩张期，都很难再单独以产品或销售能力撑起整个公司，而是要看体系架构。这其中，软性的因素在发生着越来越大的作用，如领导力、组织、运营、文化等等。特别是当公司达到一定规模，例如超过150人后，公司管理的复杂程度增加了，公司高管也从开始创业时的三四个人经过反复扩张到十几个人，之后很长一段时间虽然人数可能没有大变化，但核心高管团队的领导力需要持续提高，“搭班子” 尤为重要。 

以乐队的发展作比喻：当只有三四个人时，成员各有绝活，每个人都可以即兴创作像一个爵士乐队，自由尽兴。而当团队发展到一定规模，犹如室内乐团一样，需要按照既定的乐谱，需要大量排练；当团队的规模再大一些，成为了交响乐团，几百人需要分不同的声部，需要指挥、声部首席，这时依靠简单的人员技能互补很能产生和谐的音乐。当公司发展到一定规模，高管团队能否形成合力，能否把公司战略顺畅地传达下去，高效地执行，就变成了迫切的问题。 

在钛资本新一代企业级科技投资人投研社第20期，全球顶级组织及人才咨询公司——光辉国际的全球资深合伙人邹克非带来了对创业公司打造高管团队以及进行人才培养的观点。邹克非拥有20年管理咨询经验，曾在IBM GBS、安永等任合伙人，专注于提升企业高管团队的领导力和组织能力，帮助过许多企业健康发展。

搭建具有竞争优势的人才发展体系

根据邹克非对企业人才发展的研究，搭建具有竞争优势的人才发展体系需要遵循四个步骤：

第一步，建标准

分析战略需求，甄别企业战略对未来关键领导岗位的要求，建立人才任用标准。也就是思考清楚，企业到底需要什么样的管理者来推动业务的发展，进而建立管理者能力模型。能力模型除了对于人才的常规期待，还受企业性质的影响，比如互联网行业要求具有更强的风险意识和快速学习能力、传统行业如新零售行业则要求具有更多的外部协作能力。

 能力模型怎么用呢？它无外乎解决三个方面的问题：

首先，引领业务，实现未来战略。常见到一些创业公司用结果导向来引领业务，这虽然很重要，但往往会遇到天花板，因为结果导向使得管理者重视短期结果，不去倾听、交流或发散思维，容易忽略开放创新和战略思维。因此，需要定义最适宜公司的管理者，需要在战略思维方面具有什么样的能力。 

其次，引领自我，成就个人目标。通常，创始团队的自我是非常强大的，然而像技术大牛、融资人才或特别有企业家精神的人，会有一些致命短板，比如极度的自信甚至固步自封、缺乏清醒的情景自我意识等。所谓情景自我意识，是定义不同环境下与人交往时，能否在短期内调整自我意识，而不是坚持自己的形象。很多管理者特立独行而且固步自封，这非常致命。作为管理者需要尽可能地建立信任并且勇于担当，坚忍不拔，勤于学习。 

最后，引领他人，塑造卓越团队。通过有效沟通，构建关系，打造团队，推动愿景。

 这三个方面对于不同的公司意味着不同的内容。影响因素有管理者的管理方式，有企业文化和价值观，也有个人的因素，包括“我是谁”，“我需要去成就什么样的事业”等。

有一些工具可以帮助公司很快做出界定。比如光辉国际的领导力能力架构模型，包括38种能力和10种职业延滞和阻碍因素，是经过几十年数据的提炼和经验共性固化而成，分为如何思考、如何认识自我、如何促进结果以及如何发展团队等。 

从价值观层面走到能力层面，是一个基于讨论的判断，是集体成果。对于初创公司，一般不会使用非常重的模式。可以通过半天的会议，在专业人员的带领下，让管理团队一起讨论或自评一下，在这些能力里看中什么、什么对公司的未来最重要、重要性体现在哪些方面，如果需要一个新的团队成员，最希望拥有什么能力，要把能力定义出来。 

第二步，盘人才 

有了标准，就可以进行人才盘点，看有多少可用之才及怎样的可用之才，评估公司核心领导人才现状与组织所期待状态之间的差距。

具体操作上，建议从过去、现在和未来三个角度来进行人才盘点，通过线上及线下的方式来评测人才的潜力及能力，最终得出人才盘点九宫格，并最终形成人才盘点机制。 

通常看人都看过去，从哪儿来、做过哪些厉害的事情，通常觉得牛人在公司肯定可以发挥作用，但很多时候会出问题。以前没有素质模型时，不知道CFO应该是什么样，觉得有知识、有技能就好，并不知道他是否具有自我驱动力、个人特点、是否善于学习等，因为只能基于过去的岗位进行判断。

也许一个人简历很优秀，好像可以胜任岗位，但未来能否成为一个业务单元的负责人？或者HR部门的总经理能否担任CEO的角色？怎么挖掘现有团队的潜力？怎样判断新加入者的潜力？可以采用测试潜力的工具比如KFALP，从七个维度对领导潜力进行测评。

KFALP测评中，高潜领导力由原材料、提升技能的经验、学习敏锐度决定：做测评时，会先测原材料，比如智商、应用型智力、情商、职业追求等最基本的内容； 其次，看经验。所谓“经验”，不仅是单一经验，还要看是否有挑战性经历，比如一个人做了15年或20年的CFO，挑战性经历可能也不多，而要看是否经历过岗位转换，经历过大型的兼并收购，或在研发领域里有很重要的突破，经验的丰富度也是重要考量；最后，学习敏锐度，就是快速获取新知识的能力，主要考量的是学习的加速度，当遇到一件谁都没接触过的事情，能否在最短时间获得新知识就更占优势。有的人说，自己已经是博士了，怎么还能没有学习敏锐度呢？但即使学富五车，也要看换了场景能不能在最短的时间内获得一定的能力，所以学习敏锐度是影响潜力非常重要的因素。

在这所有的潜力和能力中，邹克非特别强调了模糊容忍性。在数字化时代，领导者一方面要追求什么事都“门清”，从上到下都知道，而且内部步调一致。但是当公司如大船驶入迷雾中，领导者需要能够具有模糊容忍性，在信息不完全、不确定的情况下，仍然能做出决策，这就非常重要了。模糊容忍性和明确性，其实是个悖论，哪些人能在信息模糊的情况下，仍然能够不断地做出正确的决定，这是超越其他领导者的重要特点。 

盘人才这个过程是可以团队一起做。搞团队建设时，团队都很愿意晒报告，对彼此有更深的了解。创业团队里一定要有很好的氛围，每个人都不是完人，要取长补短，用长项去做事情。对人才的开发不是一个冷冰冰的过程，一定要把人融入进来交流，这个过程是彼此照镜子的过程。

 第三步，谋发展 

通过人才盘点，了解到现有关键岗位任职者与岗位要求之间存在的差距，以此作为制定提升计划的基础。

通常不是送员工去读EMBA，这很有用但没有针对性。比较有针对性的方法，比如按照721的原则，即10%课堂学习、20%互动学习、70%实践学习，进行有针对性的发展。一般为时一年，因为人的发展不是上一次课就行，需要清晰了解人才的长项、弱项，有针对性在组织发展能力时做知识补充，比如商业敏锐度的补充、团队拓展时彼此教练和倾听、自我意识修炼等，还可以给出富有挑战性的任务，在内部推动过程中进行反馈。

 上图是体现了721原则的例子：第一层面，通常由董事长主持开班仪式，十几人持续学习，请大咖上课，重点是基于个人能力模型介绍金融、财务、技术等领域的知识；第二层面，组织对话、交流、教练，包括行动学习，把公司中的重要项目分配出来变成议题，由不同部门的领导深入交流，这过程中会发现彼此的短板；第三层面，进行全面的自我意识修炼，包括走戈壁等融入体验式，这时已经不是单纯团建或找大咖上课，而是体系化、持续的、有教练和有设计，团队这时就开始变化，包括要弥补短板、团队相互融合，行为准则、文化、价值观等都体现出来了。

 第四步，促转变

 经过持续培养，要给管理者加担子，不能让他们在自己的岗位上太舒服。公司里有各种各样的岗位，怎么促转变、在不同的环境下发现自己，有六种手段——案例教学、主题任务、管理实践、教练辅导、公司交流、管理角色转换计划。

高管团队里，需要进行后台、中台、前台等不同业务角色的转换，不仅是技能的转换，也是对组织业务视角的转换。这就是为什么阿里能打造出这样的团队，不是永远在自己的舒适区，而是在不同岗位给机会、压担子、充分信任和授权，所以在这过程中会历练出很多未来的接班人，轮岗变成了有意识打造团队的真正体验式学习。创业公司的高管团队，从起步的培养一直到后期的轮岗，经过三到五年后，团队已经成熟时，刚好是公司爆发期，这时会发现三五年前播下的种子已经生根开花了。这套方法在大企业里用得最成熟，但是现在在创业公司也可以开始轻量级尝试，要灵活和定制化。

当然，公司对高管团队的打造，不是按照以上四步就能完全搞掂，而是需要实操的经验和工具，要结合公司具体问题给出方案、解决问题。 

邹克非辅导的一家汽车新零售公司有八年发展历史，2018年在纳斯达克上市。2015年，当公司发展遇到瓶颈时，邹克非介入。公司有三个创始人，800人规模，因为有很多地推的工作，虽有互联网基因，但800人分散在全国，让CEO感觉鞭长莫及。更让CEO苦不堪言的是有二十多个人直接向他汇报，每天不向CEO汇报就好像低人一等。而另有两个创始人各有强项，一个擅长营销，一个擅长研发，经常难以达成一致的意见。

邹克非进去后做了几件事情： 

第一，业务梳理和战略解码。公司的战略、商业敏锐度、市场判断都很好，但是随着公司规模扩大，战略往下传递的时候头尾不能相顾，基层员工不知道做事情的意义，只知道追指标，很痛苦。邹克非从业务梳理着手，做了战略解码，把战略意图变成行动，而且让每个人都知道； 

第二，改善创始人关系。三位创始人从私人关系来说是兄弟，互相有信任，但在做事方法、风格上差别很大且缺乏沟通，无法互相照镜子。通过把高管团队扩大到十几个人，分担职责也能互相参照。此外，在沟通方面以及领导力方面做了很多工作； 

第三，创新的绩效考核方式。绩效能推动组织的执行力，但不是按照传统咨询公司的方式，而是每个季度用两天时间、每个月用一天时间，针对一个议题进行讨论。先后断续辅导了两三年，多方面投入，后来团队逐渐成熟起来，又补充了一位专业的人担任CHO，发挥了很大的作用； 

在这个案例中，凡事公司CEO一把抓的现象很多。如果只是制度上的原因，授权和职责划分的问题，很好解决。最关键的是公司CEO本人对团队的信任程度，如果公司CEO不信任也不想改变，那么无论采用什么方法都很难奏效。

团队建设、人才体系和能力培养、高管沟通、组织能力提升、企业文化发展等，都是MBA的经典课程内容。对于大型企业和传统企业来说，已经发展出了完整的组织行为学和人力资源管理方法论，这些经典的内容仍然适用于今天的企业管理，但需要针对当前的数字经济和数字服务商业模式进行调整，而在针对创业公司和创新管理时也需要发展新的内容。创业公司的组织能力和人才培养以及公司愿景、品牌、文化等软性建设，由于变化大、变化快、规模小、因公司而异，而未能形成一定的理论和方法论，即便具有长期创业公司历史的美国，也未能形成相应的管理理论，可见创业公司的管理之难。对于当今的中国高科技创业公司来说，必须要有相应的管理思维和意识，一些商学院如长江商学院、中欧国际工商学院等也提供了基于实践的创业创新管理培训课程，民营创业学院如湖畔大学、青藤大学等也提供了以实战为主的创业创新管理培训。具备好的组织管理、文化建设、人才培养等理念的创业公司，能够为长期发展打下坚实的基础。创业非一日之功，而从创业公司走向成熟企业，更需要在一开始就种下企业文化的种子，才能确保日后的基业长青。

END.

【本文是钛资本研究院文章。钛资本是专注于企业级科技的投资银行和管理咨询服务平台。微信公号：钛资本（tmtcapital）】