文/IT创事记 祁萌

广发银行通过首次引入SAP HANA内存数据库，在HANA系统中自主研发搭建成本分摊模块，实现每月成本分摊数据量从500万条增加至9亿条的前提下，系统执行时间从1.5天缩短至4小时以内。

当今银行业的管理者，既要快速决策银行节支增效措施，又要精准计量全行费用结构；既要及时分析营业网点财务指标，又要挖掘网点存在的业务痛点和机会点；既要紧密围绕客户价值进行全生命周期管理，又要运用内外部数据对客户进行精准营销——这一系列在经营管理上面临的困局，怎么破？

广发银行的管理者们把解决这些难题的希望，寄托于“新管理会计体系”——它是破局的关键——一个新的财务发展方向。它与传统会计体系最大的不同在于，传统的会计体系服务于大众和监管部门，而管理会计体系服务于企业内部经营管理，是支持经营决策的管理型财务或战略型财务，它所提供分析维度的多寡，以及提供数据的颗粒度、时效性，成为衡量银行内部管理精细化水平的重要标准。

新体系，关乎“破局”的大工程

过往十年间，银行业的复合增长率接近了20%，它的基础是银行业“黄金期”中各家银行的快速规模扩张。

但现在，“那种增长模式已经变得不可持续。随着利差收窄，银行业需要转入提质增效的发展阶段。”邱刚说，他是广发银行总行财务会计部总经理。

2014年后，经济新常态的变化开始催生出了银行业新的共识，行业中的管理者普遍和邱刚意识到的那样，即银行未来的转型，需着眼于向管理要效益——能够支持经营决策的管理型财务或战略型财务，财务因此而走上了行业的“前台”。

契合中国人寿入主广发这一战略历史机遇，广发银行新管理会计体系在2017年开始启动，提出“立足服务一线、聚焦创造价值，建设与广发战略相适应的管理会计体系”的总体目标，致力于提升财务服务一线、服务全行经营管理的能力。而“与广发战略相适应的管理会计体系”——这个看似简单的要求，实施起来却极其不易。

广发银行管理层希望新体系能够满足行内经营管理对系统高效性、分析灵活性、数据准确性等各方面的要求，这就使得新管理会计项目必须构建一个创新驱动的新型管理会计体系——建立全行统一口径的总分支行业绩评价体系，支持将全行战略导向和经营计划传导到网点；构建以客户为中心的盈利分析体系，实现对于客户“资产+负债+中间业务”、“表内+表外”等整体投入产出情况的分析，支持对客差异化精准定价；支持机构、条线、产品、客群等任意维度、标识的自由组合分析，真正做到“随需而变”。

无论是业务复杂程度还是项目实施难度，新管理会计项目都是一项内容涉及面广、技术实施要求高、组织协调难度大的系统性工程。

科技赋能 + 以客户为中心，双轨驱动

科技被认为是银行业数字化转型的抓手。在过去的数年间，它已经为提升银行内部决策信息化、管理精细化和营销数字化能力做好了准备。这一点从无行业不谈的数字化、智能化上，已可窥一斑。

广发银行关注到了这些变化，在将新管理会计信息系统作为广发银行重点战略项目后，管理层最终选定采用SAP的HANA内存数据库技术——一款能够同时处理各种类型的事务和分析数据，并提供内置的高级分析引擎和多模式数据处理引擎的业务数据平台。

“除了整个技术方案能满足业务要求，并解决核心的效能问题之外，还要考虑整个项目的投入成本。投入产出价值最大，我们认为就是最优方案，一是投入合理、投入成本可控，最好能花小钱办大事，二是整个技术能够很好满足我们的业务要求，所以最后我们选择了SAP。”邱刚介绍说。

新管理会计系统另一个重要的改变是交易级的数据开始清晰地呈现在管理者面前。在新体系落成后，无论对公还是零售，都可以看到单个客户的单个账户、单笔交易的数据，包括每笔交易赚了多少钱、耗费了多少成本，最终体现为每个客户的综合贡献。

这一巨大的变化为构建“以客户为中心”的盈利分析体系提供了可能——银行业“以客户为中心”的承诺，具象成了依据清晰的客户画像基础上的精准营销。

“这很关键，”邱刚说，“它支撑了商业银行绩效评价水平的提升。”

他介绍说，在广发银行建设管理会计之初，行领导就提出管理会计不能只用来“展示”，而要可以与经营管理活动紧密结合。

“说白了，就是管理会计的数据要用到绩效考核和决策支持上去”，邱刚说，各级管理者平时需要看的数据中，80%都是管理会计的数据，业务部门则接近100%。

广发银行新管理会计体系采取“科技赋能+以客户为中心”的双轨策略：一方面通过对不同客户、产品在规模、价格、收入、成本等方面的深入分析，为业务开展提供定量决策依据。另一方面以科技和数据引领，开展全面数字化布局。

玩转9亿数据，达到同业领先水平

要让管理会计真正高效支持银行精细化的运营管理，费用分摊是一个核心议题。银行业所指费用，通常对应了各项营业费用,包括人力费用、固定费用、运营和业务费用等。费用分摊则意指将费用按照既定规则分摊到管理会计的产品和客户上，用于分析产品和客户的成本投入。

在按“科目”进行核算的旧有广发银行管理会计体系下，这个费用分摊所需处理的数据量是每月近500万条，处理时间为1.5天。

广发银行希望可以将费用分摊细化到每一笔业务、每一位客户身上。“要知道是哪个部门、哪个团队产生了多少费用，以及各类属性费用的使用情况。”邱刚说，这是一个到账户级、交易级的大数据概念——每月生成的费用分摊数据量是9亿条。

现在，通过首次引入SAP HANA内存数据库技术，并在HANA系统中自主研发搭建成本分摊模块，实现每月成本分摊数据量从500万条增加至9亿条的前提下，系统执行时间从1.5天缩短至4小时以内，达到国内银行同业的领先水平。

“以前分摊1天半觉得还可以接受。”孙光明是广发银行总行财务会计部管理会计处高级经理，他直接参与主持了新管理会计系统的建设。但在看到了精细化费用分摊带来的巨大变化后，“现在分摊3个多小时还是太长了。”他说。

“那些还没有下沉到HANA的部分最终变成了瓶颈，”他说，接下来要做的就是把全部分摊功能都放入HANA。”

9亿条数据量的分摊结果，构筑了广发银行成本费用分析的基石。不同于以往碎片化的展示效果，使用者可以从多维度、多层面抽取关键点去探究每一分投入带来的产出效应。未来可预期的是费用分摊将越来越精细化，也越来越早的将结果呈现在管理者面前。

网点转型，迈向“三化”

在过去的十余年中，高增长率让银行成本管控显得并不十分重要。随着利率市场化的持续推进，银行盈利不断挤压、增长放缓，成本管控的重要性就逐渐凸显出来。

从近年来股份制商业银行的数据来看，所有银行的成本收入比均有所下降。这是银行面对盈利压力，主动加强成本管理的结果，而网点无疑是控制成本的重要抓手之一。

传统银行网点“大而全”的功能定位、高昂的经营成本，影响着网点投入产出水平和市场竞争力。为适应银行战略转型发展需要，广发银行在全行范围内推进网点转型工作，进一步细化网点分类管理和资源配置，构建功能齐全与特色发展兼备的多层次网点体系，加速网点“轻型化、小型化、智能化”的战略部署。

一方面，颁布了营业办公用房面积与装修预算标准，要求各分行通过退租、转租、迁址等方式，积极处置或盘活闲置及富余营业办公用房；室内装修预算按照单方造价控制，侧重营业区预算投入，在提升用户体验的同时完成常规类面积优化指标，节约租金支出或增加收入。

另一方面，及时响应外部经济环境与客户需求的变化，进一步深化网点智能化转型，依托功能丰富的智能机具，通过网点人员现场引导和服务相结合的模式，利用数字媒体技术和人机交互技术为客户提供一站式、全方位的智能金融服务。

不同于以往的“客户围着柜台转”，智能网点以客户为中心，通过引入智能化硬件与软件，将智能理念与产品创新、服务创新、流程创新相结合，从而实现交易处理自助化与离柜化，业务流程一站式与精简化，服务营销体验人性化、场景化、嵌入化。在给客户带来“自助+智能”全新感受的同时，也为网点释放人力、提质增效、实现集约化经营创造了有利条件。

拓展可视化渠道，提升支撑能力

借助移动互联技术的快速发展，商业银行财务数据可通过移动工具实现可视化管理，打破时间、空间上的限制，能更便捷、更及时展现银行日常经营管理的关键数据。

广发银行管理会计依托管理驾驶仓这一展示平台——可同时在PC端、移动端使用的数据智能管理平台——通过多维度、多视角展示的丰富内容，为各管理层提供一个“灵活、快捷、一站式、可视化”的经营管理决策支持工具，拓展财务数据可视化渠道，持续提升经营管理决策数据支持能力。

后记

银行业本身已经成为一个高度IT化的行业，现在它正向着智能化迈进。邱刚说，广发银行的财务转型目标之一就是“智慧财务”。

【IT创事记】创见科技未来，旨在为读者提供科技企业和科技趋势的前瞻分析与评论。创始人祁萌，为资深科技自媒体人，历任《商业伙伴》副总编、《电脑商报》主编、都市媒体记者编辑等职，从业超过14年。本同名专栏入驻各主流媒体平台。