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不能像咨询顾问一样思考

数据字典未能匹配企业管理需求

传统的信息化项目，一般都要经历一个业务流程梳理和管理需求提炼的过程，后续的代码开发只是以一种技术逻辑去实现咨询阶段所梳理的业务逻辑和管理逻辑。

而SaaS 产品通常都是基于行业的「最大公约数」而设定了一些表单模板。事实上，不同的企业其管理需求是完全不同的。

对于一个要携带数据的过程控制表单来说，该设置哪些字段？这些字段应该设置成什么类型？

如果是选择题，应该设置哪些选项？颗粒度应该如何把控？设定好之后，如何将判据规则落实到具体的操作层？如何保证操作过程中的执行力？哪些字段应该被设定为必填字段？

这些问题决定了 SaaS 软件跑下来的最终效果，而这些最终效果又决定了用户持续使用该软件的意愿和动力。

在现实中，很多软件没有跑起来，领导问起来，原因大部分都是「软件太烂了，不够智能，不好用！」，而缺乏信息化经验的领导又无法武断地强奸团队的想法，怎么办呢？最后不了了之。

事实上，对于很多信息化场景来说，半自动化半手工化的解决方案其实比所谓的全自动化的系统更好（实际上很多操作是需要人机交互，因而是无法全自动化的），但是很多人无法深入理解这一点。

带着技术性思维的产品经理也会不由自主地迎合这种想法，而试图去做一个完全智能化、自动化的产品（这种努力是非常值得赞赏的）。

但往往要么无法做出来，要么就必须牺牲一些非自动化可以采集信息的字段，从而使系统跑一遍出来，获取的数据点确实相当有限的。

要设计一个合理的数据表单驱动一个完整的业务过程，并且满足管理者在后期的数据分析的需求，其表单设计必须遵循以下原则：

能做选择题就不要做填空题，能做填空题就尽量不要做论述题，实在万不得已要做论述题，也应当给出一个模板。

事实上，我们在设计字段时往往面临两难选择，迎合用户的易用性要求，就必须要牺牲填空题和论述题字段（需要敲字的）。这样一来，站在管理者角度就不得不牺牲一些信息诉求。

而在做选择题时，应该设置为单选题还是多选题同样需要根据具体的场景和管理需求进行精细化的考虑。另外就是，哪些字段应该设置为必填项（带星号的），哪些可以设置为可填项，在不同的团队其接受力也是不同的。

对于选择题来说，如何设置具体的选项也是很有讲究的，通常来说，有以下几个原则可供参考：

1、标准化原则（尽可能做选择题）；

2、从管理需求出发原则（每一个字段都可以回溯到某一个管理需求）；

3、颗粒度适中原则；

4、完备性原则（覆盖所有的可能）；

5、互斥性原则（不能同时有两个可选项，多选除外）；

6、可执行原则（每一个选项应该有明确的归类标准）。

举个例子来说明以上这两段。

比如在某个工单管理场景下，我想知道上个月一个叫小张的小伙子在给 30 岁以下的穿红色衣服的女孩子做的工单中，有多少是超时完成多少是按时完成的。

假设要实现这个管理需求，那么在工单管理的表单设计中，必须包含执行人、被服务对象的性别、衣服的颜色、年龄、漂亮与否、计划完成时间、实际完成时间等字段，否则「此情可待成追忆，只是当时已枉然」，也就是说如果表单设计没有预埋这些字段，事后来看，原本一秒钟可以搞定的数据统计工作，给你 2 个小时你也未必能搞定。

以上这些细节的问题，恰恰是 SaaS 软件在实现基本的过程管控价值之外，能否实现彻底的数据赋能的关键所在。而大部分的 SaaS（尤其是通用型 SaaS）完全无法掌控这些情况。

此外，流程引擎和规则引擎无法支持针对定制化的字段进行灵活的处理，也是企业在后期应用中碰到的头疼的问题。

所以，SaaS 产品要帮助客户成功，必须要针对垂直场景深度挖掘客户的需求，并且为客户实施咨询赋能，才有可能产生持续的价值。

相反，大部分的 SaaS 产品虽然基于行业最大公约数进行设计，也能够为用户产生一定的价值，但是如果用户自身不是一个合格的「超级用户」（大部分的用户都不是，也缺乏足够的重视，也可能没有配备专门的信息化专员），则很难让越过用户的替代性拐点，很难持续付费也就不奇怪了。

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流程文化的缺失，40% 取决于产品

40% 取决于老板，20% 取决于执行力

按照应用场景，企业中使用的软件通常可以分为三类：技术工具类软件、业务软件、管理软件。

一般来说，技术工具类软件和业务软件不存在执行力的问题，前者如果作为效率工具通常工程师都愿意接受使用，如监控软件等；后者跑的是企业的核心业务流程，员工绕不过去。而管理软件在企业里面的执行力最容易遭受考验。

管理软件有几个基本特点：

1、不是强刚需，用也可以，不用似乎也没什么大问题；

2、需要员工充分配合，越用越有用，越不用越没用；

3、一旦某个或者某些环节不用，会导致整个体系的垮塌；

4、短期和局部来看是牺牲效率的；

5、有时候，领导容易带头破坏流程。

对于很多 SaaS 产品来说，如果切的不是企业的核心业务流程，很容易遭受执行力不强的问题。

所以，就其最终效果而言，40% 取决于产品本身（无论自认为做得多完美），40%取决于企业的老板，只有 20% 取决于操作层的员工。

为什么这么说呢？前面已经分析到，一套软件要在企业中真正落地，除了前期需要一个完善的产品选型、初始化设计（业务流程梳理、数据字典设计、角色设计等）、员工宣贯培训外，更离不开后期的监督和持续改进。

如果企业的老板不能认识到这一点，很容易半路上「投降」而屈服于员工的阻力，很容易导致应用推广过程流产。因此，有信息化经验的领导深谙这一点，在确保执行力上都是强迫症！

所以，一个软件产品在企业要真正落地成功，其最大的挑战来自于流程文化的缺失。

什么是流程？

流程就是不惜牺牲个人效率，保证团队的效率；不惜牺牲当前的效率，保证长远的效率；不惜牺牲局部的灵活性，保证整体的统一性；不惜牺牲效率保证风险控制的要求。

但是很多人没有这个意识（包括领导者本人），所有人都不停的加塞、闯红灯，结果所有人都很堵。

在中国，这种企业的流程和规则意识是很薄弱的，甚至好多流程是老板带头打破的。但领导们从来不认为是他的管理有问题，他们认为是你的软件的问题。这件事的评判权在你，但继续付费与否的决策权在领导。

所以，SaaS 软件尤其是管理软件类的 SaaS 产品，不能简单带着卖产品的思路去推。你想省事，你想轻，你想采用鸵鸟策略，让客户自行挣扎，其最终的结果是你轻不了，还是得跳下去帮助客户成功，因为你要追求续费率。

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以软件切入

还是以服务或产品切入？

对于很多企业来说，管理软件其实是个软刚需，即便你站在一个咨询专家的角度认为对企业很重要，企业可能还是后知后觉地坚持自己的观点。

因为管理软件的价值很多时候取决于使用的过程本身，所以价值并不显性。因此，选择切入角度很重要的。

通常来说，如果能选择产品（如原料供应链）或者服务（如代缴社保或代发工资）切入，并且这种产品和服务是企业欢迎的，那么应优先建立产品或服务的供应链往来，先「卖灌装煤气」，先为客户提供供应链本身的价值，然后再逐步把 SaaS「管道」延伸过去。

其实，如果是先以服务或者产品切入，其逻辑已经不是 SaaS 的逻辑了，而是产品或服务供应链的逻辑。

很多 SaaS 项目有个误区，以为先把 SaaS 产品延伸过去就可以进一步转到供应链服务。其实不然，应该反过来，先卖罐装煤气，再卖管道煤气。

也就是说，总体上来讲，通过服务或者产品的价值切进去，会比软件赋能（过程管控）更容易切入。另外，通过数据赋能去切入又相对会比单纯的过程管控更容易切入。

当然，对于没有其他产品或者服务切入的单纯 SaaS 产品来说，就只能踏踏实实地为客户提供过程管控的价值，如果用户普遍为这种软件价值买单并续费，本身就说明SaaS 产品对于客户是有持续的价值的。

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SaaS 产品通过 B2B2C 

成为流量入口平台可能是个坑

有些 SaaS 产品在互联网思维的影响下，采用免费策略将 SaaS 产品给商家使用，然后试图通过 B 端的使用带动 C 端的用户流量，最终希望能够成为该垂直领域的O2O 服务平台，个人认为这种思路要谨慎。

SaaS 其实相当于是个「胖客户端」，通过 SaaS 软件对线下商家或者服务商的业务流程的渗入，实现了线下资源的线上化，成为一个整合的资源网络，相当于打造了线下服务的接口平台。

站在互联网的角度来看，相当于建立了一个 SSP（供给方平台），而传统的互联网流量巨头则相当充当了 DSP（需求方平台）。

SaaS 要逆袭成为 DSP 而作为互联网入口挺难的，这个结论很残酷但也很现实。

但在有些重服务的领域，如果 SaaS 服务商不仅仅给线下商家输出软件赋能，同时还输出品牌红利和管理红利，并且在初期通过整合其他互联网巨头的流量给线下商家或者服务商进行流量赋能。

同时，在有些重资金的领域为线下商家提供供应链金融赋能（如房产中介领域的SaaS 服务商好房通），理论上，SaaS 服务商有可能通过品牌强化成为垂直服务平台。

待品牌效应形成之后，可以触发平台的流量机制，进而为线下商家提供流量赋能。

而对于很多标准化程度很高的轻服务领域，SaaS 的植入要成为独立的自流量平台，有相当的难度。但这并不意味着这种场景下的 SaaS 没有价值。

在这种情况下，建议 SaaS 产品更加聚焦于为客户提供业务价值，做深做透，牢牢抓住用户，就一定具有价值（起码可以被巨头并购），否则，有可能两头空。

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BD 能力越强

越容易掩盖产品价值不足的事实

对于很多价值黏性不够的 SaaS 产品来说，BD 能力越强越容易掩盖产品本身的价值不足的事实。

如果产品团队不能尽早地发现这一点，很有可能导致过分烧钱跑马圈地换来的用户数据无法支撑后续的融资和估值，毕竟 2B 的领域跟 2C 的领域逻辑完全不同。

在强大的 BD 攻势面前，很多用户会尝试着使用 SaaS 产品，但如果客观上需求暂时不成立或者需求虽然成立但是产品无法为用户提供足够的价值，最终活跃用户数据也会很难看。

用 2C 的思维去做 2B 的SaaS 产品会是一场灾难。

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虽然 SaaS 产品在实际推广中会碰到种种困难，但我们仍然有理由相信，各垂直领域的 SaaS 在逐渐沉淀、成熟之后，会托起产业互联网的数据管道基础。SaaS 作为产业互联网的基础设施，其序幕才刚刚拉开。

未来十年，一定是产业互联网逐渐走向成熟的十年，其节奏可能没有移动互联网在消费互联网领域的发展那么迅猛，但一定会波浪式推进，从而最终实现企业数字化生存的愿景。

☉关于作者：刘亿舟，九轩资本创始合伙人。

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