来源 | IT创事记（微信ID：IT-CSJ）

作者 | 祁萌

让125名员工实现移动办公并不是什么难事儿；甚至在一些拥有超过1250名员工的公司里，它们也可以做到这一点；不过，当实际员工的数量超过125000名时，这事儿就开始变得麻烦了。

现在，Pemex的经验正闪闪发光。作为一家在全球石油生产领域排名第8的墨西哥石油行业国有组织，Pemex以服务为先导，稳步推进企业数字化转型的方法论已经开始为全球能源行业所借鉴。

让那125000名员工最终实现数字化办公，只是Pemex整个数字化转型实践中的一个“小目标”。Pemex在设定转型目标时就已经意识到，数字化转型伴随业务演进，它涉及了企业生态系统和IT架构的颠覆性变化。这一变化中，从数字化转型伙伴中引入最佳实践所代表的服务体系至关重要。

在这一点上，合作伙伴不但需要具有全栈的产品方案覆盖，同时在实际服务落地中，也要有持续迭代的最佳业务实践做指导。这些能力的综合，最终将通过产品、技术服务和商业模式的创新，协同企业完成数字化转型的历史进程。

简而言之，在这一段与数字化转型相生相伴的历史叙事中，能力将成就目标，视野则决定格局。Pemex需要这样的能力与视野，以及它所能带来的数字化转型方法论——这甚至是合作伙伴在服务中必须提供的能力。

服务经验成为检验合作伙伴的重要标准

从最初让Pemex钟情的网络语音网改合作伙伴那里，我们能看到Pemex和这一类型企业数字化转型的未来，和他们当下所珍视的服务方式与方法。

在对IT基础设施进行全面诊断后，Pemex管理层意识到需要对网络和电话设备进行现代化改造，将整合站点集中管理，远程监控风险，减少IT厂商数量，向云迁移，优化基础设施，降低成本。

显然，Pemex需要同时面对的麻烦不是解决一个移动办公的问题。和许多有历史积淀的国际型集团公司相似，在Pemex庞大的组织中，每个子公司都有自己的信息技术系统，这些系统在结构、管理和技术策略上也千差万别，超过700个应用程序同时运行并且版本不一……而这一切，又都落地在全国10个数据中心和200多个站点中。

Pemex以极为严格的标准，从全球的服务商中选择了数字化转型伙伴——华为。华为高性能、高规格的产品设备已经不需要大书特书；Pemex很清楚地知道，这里的一个关键点在于能源行业的服务经验——一个具备丰富成功项目实践经验的合作伙伴在今天仍然稀缺。

华为在整个能源行业的大型用户成功案例之所以有价值，不只在于他们可以成为华为服务能力的佐证——更重要的是，这些服务于大型企业的海量经验，最终会被持续固化为方法论并持续迭代。

经验迭代成就服务体系纵横有序

具体到项目中，在协同Pemex、合作伙伴等多方资源形成项目核心管理团队后，一切流程按照既定的方法论推进——它纵向贯穿全流程，横向则覆盖各项目服务要素。

这种方法论的价值体现在了整个项目全流程中，从前期介入、团队组织、问题梳理、风险控制、技能传递到规范宣传等，不一而足。

以前期介入为例，事实上，Pemex在项目之初便掌握了转型的主动权。这一点之所以重要，其价值在于让整个管理团队基于包括华为在内的合作伙伴提供的方法论经验，提前识别了潜在的技术风险，并在交付前就可以完成风险的闭环。

这种主动权的取得，在一定程度上反映了整个团队的大型项目管理能力。在诸如Pemex这类涉及大型集团性公司的数字化转型项目中，一个由多方组成的管理团队，如果缺少明确的职责分工和配合关系，责任的落实、以及持续的闭环风险管理等，就无从谈起。

这一点至少会影响到后续两个重要的环节，包括对问题的梳理和对风险的控制。由海量项目积累而来的专家经验在这里不可或缺——要实现对产品和服务的错报漏报问题、交付技术问题、验收问题、条款问题等风险进行梳理跟踪，如果没有同规模项目经验积累，甚至“吃自己的狗粮”的转型经验做先导，很容易出现意想不到的严重疏漏。

与专家经验指导下的大型项目管理服务经验相配伍，专业的工具平台支撑是一个完整服务体系不可或缺的组成部分。在华为的项目交付服务体系中，它横向覆盖交付流程，影响着项目运作的每一个环节。

在Pemex项目推进的每一个环节中，我们都能看到这些工具平台的价值表现。作为一种全方位、立体式的方案可行性验证服务，它涉及了性能测试、压力测试、倒换测试和容灾测试等诸多维度。不难想见，复杂的业务系统割接只有在实验室中经过此类预验证，才能在落地实施中变得安全可靠。和交付方案验证会涉及全服务流程一样，横向覆盖交付流程中的其他服务要素也会一以贯之。

领先服务能力推进数字化精准落地

完整企业服务体系中，经验与工具平台的不可或缺，也同时从一个侧面证明了，企业数字化转型远不是新产品或新技术应用那么简单的问题。只有当转型合作伙伴具备全局性的业务视野与对应的服务能力，才能帮助企业在数字化转型中，将转型目标最终落地和实现在全局和每一个子项目中。

在华为企业服务的支持下，Pemex内部发生了一系列的改变，这让Pemex首席信息官Rodrigo Becerra Mizuno兴奋不已。他说：“通过融合系统，我们优化了业务运营，节约了空间、维护成本、电力和制冷消耗。现在，我们的员工可以更关注Pemex的核心业务。”

这些变化也强化了Pemex对通过数字化转型提升竞争力的期待。在此前墨西哥的能源改革中，市场的开放让整个产业的价值链变得丰满起来——新的竞争者带着新的技能出现在Pemex的面前，要想赢得市场，Pemex就要改变。现在，基于完整服务体系而开展的数字化转型方法论，就像照亮Pemex数字化航线的一座灯塔，闪闪发光。

这些光亮照向Pemex，也照向了它在全球的同行，它告诉能源行业的公司们，要开始数字化转型吗？不如先从建筑顶层开始考虑一些问题：

基于领导力、全体验、工作空间、运营模式和信息管理，开展一下业务诊断；

记住，业务领导的参与对于变革举措与业务目标都至关重要；

别忘了提供数字界面，并用它来连接员工和合作伙伴；

技术基础设施必须现代化，它们是为支撑新商业模式而生；

联合顾问和专家，评估和确定你的组织采用颠覆性技术的适当时机；

如果对以上问题都有所把握，那么可以准备重构业务并体验持续创新了。

【IT创事记】创见科技未来，旨在为读者提供科技企业和科技趋势的前瞻分析与评论。创始人祁萌，为资深科技自媒体人，历任《商业伙伴》副总编、《电脑商报》主编、都市媒体记者编辑等职，从业超过14年。本同名专栏入驻各主流媒体平台。