来源 | 神策数据（微信ID：SensorsDataCrop）

作者 | 策小编

2018 年，企业级服务仍处于高速增长时期。经过几年的市场洗礼后，企业服务厂商在实际转型和发展过程中逐渐认识到：只有掌握数据驱动力才能在商业环境中占有商机。

纷享销客是专业的移动 CRM 服务商，已成长为移动销售管理 SaaS（软件即服务）应用的领导者，目前已服务于各领域的 50 多万家企业级客户。自成立以来，一直秉承数据驱动的服务理念，积极探索速度与健康最佳平衡的发展模式。

以下内容根据纷享销客联合创始人、华北客户成功负责人刘晨在神策数据 2018 数据驱动大会现场题为《客户生命周期服务设计》的演讲整理所得。演讲核心内容包括：

客户成功终极目标是帮助客户获得商业成功。首先我们要明确客户成功的目标到底是什么，以 CRM 为例，CRM 主要用于企业的销售部门，对于企业来说，上一套 CRM 系统主要围绕这三个方面：

第一，增加销售额，这点不言而喻；

第二，减少成本支出，企业希望提升管理运营效率，降低内部运营成本；

第三，落地新经营理念。

其中第三点是我们近期感受越来越深刻的。在“互联网+”时代，各类型企业都面临着经营与管理方面的变革，企业需要将一套新的管理理念真正落实到一线，并跑出真实的成果，CRM 一定程度上也在帮助企业验证这种新的管理模式。

对 SaaS 服务商来说，关注企业存活、客户增长、价值延续和品牌口碑，对应指标是健康度、增购率与转介绍率、续费率、NPS 及满意度的指标。

以 SaaS 为商业模式的企业，续费是客户持续不断为厂商创造的核心价值。为此，我们需要了解两个概念：LTV 和 CAC。 LTV 是客户生命周期价值，意为客户终生价值，是公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和。CAC 是获客成本，近年来 To B 企业获得有效用户的成本一直在逐年上升。

我们会通过 LTV／CAC 来判断商业健康度。如果 LTV／CAC＞3 则说明企业处于健康状态；LTV／CAC＜3 则说明企业处于非健康状态。因此，续费率越高，用户生命周期越长，创造的价值越高。

我们认为，70% 的续费率是企业的一个临界点，我们用“客户生命周期= 1 /（1-续费率）”公式来看，当续费率低于 70%，客户生命周期通常只有 3 年，此时 SaaS 商业价值基本难以保障。

这就是客户成功的价值所在，让客户持续使用产品，延续客户给企业带来的价值。

客户成功一直贯穿整个企业业务的发展过程，它是客户交易上的最后一个环节，最前端的环节是产品环节，如果你的产品是一个重产品，那么“在交付环节你能否让客户的业务真正迁移到你的平台上”这件事情更重要，之后才是服务环节。

在 SaaS 行业，客户成功可能很大一部分的工作聚焦在运维或者服务的层面，因为客户在应用产品中产生的后续问题需要一个团队来对接，我认为这是客户成功的阶段性特征，真正的客户成功是建立在产品侧有更深层次增值的基础上。

我认为，如果企业所处于产品与市场匹配的早期摸索阶段，客户成功的价值在于建立起产品团队和客户间的桥梁，完成客户的原始积累；当企业处于快速发展期，则需要建立标准的客户成功管理体系；当企业处于扩张新领域、新市场的阶段，则需要客户成功来构建新业务创新服务机制。

纷享销客这些年来一直在尝试构建客户成功体系。经实践总结，客户成功分为五大要素，分别是用户生命周期的管理、用户流失风险的管理、产品与服务的价值、用户增长和用户价值、跨部门的协作。

（一）  用户生命周期的管理：以数据为抓手完成客户旅程设计

围绕客户生命周期，每家企业的服务内容和服务细节设计差异较大。核心是客户旅程的设计，也就是从“客户获取——客户拜访——客户签单——客户交付——客户服务——增购续费——客户流失——客户获取”的全旅程。

我们以数据为抓手完成客户旅程的设计。通过数据我们进行线索转化分析，进行丢单、输单、赢单的分析，以及决策后续优化方式。

比如，客户的增购和续费代表着客户的核心价值的增加，以及客户与你业务之间是否产生了真正的黏性，而客户流失是由各种原因导致，是因为自然流失，还是因为产品的某些功能导致？或者客户根本就不是目标客户？数据在客户流失原因分析和处理决策上是非常重要的。

我们提供的不只是 CRM，更多的是一套销售管理解决方案：一个真正的销售管理理念如何导入，如何落地到团队，如何让大家执行，如何最终从 CRM 中提取出来数据，并指导业务的下一次优化，这一直是数据能够给我们带来的价值。

CRM 系统落地企业确实很难，会改变大家的习惯，甚至会增加一线人员的工作量，但是能够将销售过程的数据采集回来，通过这个数据帮大家做分析，最终能更好地解决销售环节的具体问题，这是客户生命周期管理中的价值。

分类分级，全生命周期运营用户

资源永远是稀缺的，企业服务策略要基于客户分级体系，20% 的核心客户创造 80% 的价值。到底谁是那 20%？数据会告诉。当然前提是产品没有发生重大的变化，如果一旦产品所服务的客户群体发生变化，这相当于一个全新的产品，此时要重新进行客户模型设计。

我们对于不同 Level 的客户，会做不同的服务流程的设计。

对于战略级、高付费等客户，我们要做主动服务、更深度的服务，不断提升服务的响应进度；

对于中、中低型付费企业的客户，我们保持及时的响应式服务；

对于最基础的客户，如小型、免费企业，我们会尽量提供自动化的在线服务，如此来优化我们的资源配置。

（二）用户流失风险的管理：从销售最前端贯穿到客户成功后端的多维度健康度指标

大家如果做的是很轻量化的产品，可以通过一些有效的手段很轻易地拉高活跃度，比如，组织一个活动、推一篇文章等。而对于相对复杂的企业级产品来说，这种手段的效果会非常有限，此时要做的是深度服务的介入。这也说明为什么 To B 类产品还是需要经验丰富的线下团队，一旦发现客户存在流失风险后，线下团队会提前介入客户服务。

不同行业客户对产品模块的使用频度是不一样的，我们应该用什么样的指标来衡量客户是否健康？

企业级服务产品不同于传统的互联网产品，互联网产品根据点击量就能判定用户的喜爱度，而 CRM 产品功能非常多、复杂、链条长，不同模块之间的重要程度是不一样的。因此 SaaS 类的产品不能简单地用访问量、点击率去横向的对比。

那么，使用频率达到多少就会被认为健康？

也许一个客户的操作频率是以“周”为单位，而不是每天的高频操作，但是他同样是一个黏性客户，所以客户成功在看数据的时候，需要从客户业务侧去深度理解，否则很难定义出一个正确衡量客户使用情况的指标。我们会把健康维度分成 9 个象限，如果出现从低象限向高象限迁移，这是好现象，但是如果从如果从高象限向低象限迁移，一定要快速介入，这是客户成功帮助 SaaS 型公司实现的核心内容。

（三）产品与服务的价值：客户触点设计、价值包设计、价值传导设计

将产品价值持续传递给客户是客户成功职责之一。传统软件的销售可能是“一锤子买卖”，卖了就 OK 了，而 SaaS 型产品一直在发生迭代和变化，与客户对接的客户成功要有能力将产品价值不断传递给客户，如此促进客户的深度使用。主要通过以下三方面来实现。

第一，客户触点设计。客户成功与客户有很多接触点，在交付时，客户成功可以设计一些更加具有仪式感的内容来提升客户的触点打造。比如客户成功实施的启动会，这是我们非常重视的事情，我们会要求客户的管理层参加，包括整个签约仪式设计，都是价值点的传递。这也让客户感受到这个项目非常重要，调动企业内部来配合，传递一个信号：我们要准备搞 CRM 了！这涉及到企业的流程再造、纪律的规范等，所以我们需要把价值点设计好。

第二，价值点/价值包设计。在价值点设计的时候，要想清楚：你的产品对老板的价值是什么？对于中层管理者的价值是什么？对一线员工的价值是什么？要把这三件事打到一起，变成整体的价值包和价值点后再传递给客户，让大家在这个过程中能获得收益。

第三，价值传导设计。价值传递的环节很多，一个企业老板买一套 CRM，他能把握自己的需求，但在这个过程中客户成功能否让客户公司上下的意志变为一致，都认识到这其中的价值？这要靠我们来实现真正的场景传播。

在给客户服务过程中，解决了哪些问题，业务到底增长了多少？销售额上涨了多少？订单上涨了多少？这些是真正的价值层，只有传递给客户才能真正去理解你的价值，这是你后续延续客户生命周期很核心的目标。

（四）用户增长和用户价值：关注用户自身诉求，提供更长期和有效的价值

To B 型产品，我们叫做“掏钱买单的人不是用的人”，一般是老板来拍板，真正使用的往往都是一线员工，如果大家觉得不好用也没办法。这是个问题，在一家企业中不同角色、不同 Level 的人诉求差异很大，需要客户成功去理解不同诉求，并对内传递这种诉求。要通过以下几方面来实现。

第一，KP 价值运营。在用户这一层，一定要想清楚你面临的 KP 是什么？比如你卖 HR 系统，KP 的业务部门肯定是 HR 部门，我们卖 CRM 管理系统，KP 的部门一般是销售 VP。如果卖的是营销类的产品，KP 是市场部的人……企业不同角色的诉求、关注的内容点会不一样，你要站在每一个关键环节上角色的角度，设身处地的考虑，他诉求到底是什么，产品帮他解决哪些问题，对他个人在企业内的成长是否有帮助。

第二，行业洞察。一般情况来说，最好的行业的洞察来自于企业核心的大客户，我们要把获得的行业洞察不断传递给其余行业客户，这也是中层和中低层客户最希望学习和听到的内容。

第三，管理理念提升。客户的管理员是 CRM 和企业内部的桥梁，我们对管理员做出了很多工作，包括管理培训，让管理员到我们公司来上课并给他发放证书，证明他有一定的产品的管理、理念。

第四，管理员价值运营。管理员如果真的能够照此操作，就能真正实现管理员的价值运营。

第五，转介绍。我们还会在行业内部进行交流，并专门设立了转介绍体系，我们关注 NPS 指标，如果客户对我们的反馈不错，会鼓励他把产品介绍给别人。

第六，资源合作。资源合作也是促进客户长期价值增长的核心要点。

（五）跨部门的协作：客户成功涉及与产品、销售、实施等多部门协作

客户成功要深入地参与到整个产品的过程当中，让一线客户的声音反馈回来。同时客户成功自身还会涉及公司的产品、销售、实施、售前等多部门，该如何协作？

最好是通过客户成功体系把大家串联起来，客户成功是距离客户最近的团队，可以真正站在客户角度来思考问题。一个新产品在早期迭代的过程中，客户成功体系与销售体系、产品体系如何保持更好的协作逻辑，也是客户成功应该深度思考的问题。

中国企业客户成功这一角色的发展，目前还处于相对早期的阶段。2015 年是 SaaS 元年，今天这一波做 SaaS 的企业中，我们是第一代，是有可能把 SaaS 这件事真正做成的。我相信未来 SaaS 行业都会标配客户成功的岗位，这个岗位对于先进工具、对数据的理解，都会优于其他团队。

我们对于系统的需求、数据的理解一直在发生转变，中国整个 SaaS 市场会依赖于这些变化，一代人又一代人地影响着。走到这一步，客户成功也好，数据驱动的逻辑也好，其实才能真正的跑起来。

归根到底，客户的全生命周期是正确的思维方式，落地是真正困难的环节，但是我觉得现在正是我们应该开始去积累这些逻辑与理念的一个关键点。

我的分享就到这里，谢谢大家！